Рабочий созвон: 6 правил для организации эффективных онлайн-встреч

Виртуальные собрания стали неотъемлемой частью рабочего процесса, особенно с ростом удалённой работы. Они позволяют командам поддерживать связь, координировать действия и достигать общих целей независимо от географического расположения. Но далеко не все из них действительно эффективны. Как провести рабочий созвон, который не превратится в обмен сообщениями в чате и принесёт пользу команде? В этой статье — шесть правил организации продуктивных встреч.

Содержание:

• Виды и форматы рабочих онлайн-встреч
• Как эффективно организовать рабочий созвон
• Как подготовиться к рабочей онлайн-встрече
• 6 правил проведения рабочих созвонов
• Как сохранить продуктивность при конфликтах на онлайн-встречах: практические советы от экспертов ИКРЫ
• Как мотивировать сотрудников на онлайн-встречах
• Рабочий созвон: что говорят эксперты из ИКРЫ
• Каков итог

Виды и форматы рабочих онлайн-встреч

Важно выбирать подходящий тип онлайн-встречи под конкретные задачи и обеспечивать качественную техническую подготовку. 

Планёрки и собрания 

Планёрки (daily или weekly meetings) предназначены для координации командной работы, обсуждения текущих задач и согласования проектов. Например, ежедневные 15-минутные созвоны помогают выявить проблемы и поддерживать динамику работы, а еженедельные статусы (30-60 минут) подводят итоги и планируют действия на следующую неделю. Такой формат обеспечивает чёткую синхронизацию команды и предотвращает потерю фокуса.

Вебинары (веб-семинары)

Вебинары — это обучающие онлайн-мероприятия, проводимые в реальном времени для повышения компетенций сотрудников. Например, многие компании используют вебинары от ИКРЫ для обучения своих сотрудников креативным методикам или навыкам фасилитации. Ключевые особенности таких встреч: интерактивность (чаты, опросы), возможность записи и привлечения большого числа участников.

Мозговые штурмы 

Это онлайн-встречи для генерации идей. Тема может быть любой: изучение целевой аудитории или поиск инструмента для повышения продаж. Формат включает использование инструментов вроде виртуальных досок (например, Miro) и методов фасилитации для стимулирования креативности. Например, ретроспективы в Agile-командах помогают анализировать работу и находить точки роста.

Конференции и корпоративные мероприятия 

Виртуальные конференции организуются для партнёров, клиентов или внутренней аудитории. Они могут включать выступления спикеров, выставки и нетворкинг. Например, некоторые компании используют виртуальные выставочные залы для презентации продуктов. Такие мероприятия усиливают имидж бренда и расширяют деловые связи.

Стратегические сессии 

Стратегические сессии чаще проводят в очном формате, но иногда используют и онлайн-площадки. Стратсессии используются для долгосрочного планирования (1-5 лет), определения целей компании и поиска точек роста. Как правило в них участвуют топ-менеджеры и ключевые сотрудники. Например, в конце каждого года в школе ИКРА проводится стратегическая сессия: сотрудники вместе подводят итоги прошедшего года, обсуждают и намечают примерные планы на будущий год.

Вам может быть интересно: — Как провести продуктивную стратегическую сессию своей компании и что важно учесть при её подготовке

Как эффективно организовать рабочий созвон

Планируя видеоконференцию, мы часто думаем о технической стороне: какая платформа подойдёт, кто будет модератором, кто фасилитатором. Но главный секрет эффективности кроется не в этом, считает Василий Лебедев, основатель ИКРЫ. Вот, что он рассказывает о том, с чего надо начинать встречу, чтобы от неё был толк:

Задайте себе три ключевых вопроса до того, как вы отправите первое приглашение.

1. «Какой результат я хочу получить к концу этого созвона?»

Это главный вопрос. Сформулируйте, что должно произойти по итогам встречи. Важно не путать цель с описанием проблемы или способом её решения.

Не цель: «Разобраться с кашей в задачах по новому проекту» (это описание проблемы).

Не совсем цель: «Составить итоговый список задач» (это план действий, но не конечная ценность).

Цель: «Утвердить план запуска проекта с чёткими сроками и ответственными, чтобы стартовать в понедельник».

Именно этот итоговый результат и определит, нужен ли созвон вообще.

2. «Зачем мы это обсуждаем именно на созвоне?»

Этот вопрос помогает избежать встреч ради встреч, которые можно заменить перепиской. Спросите себя:

Можно ли решить этот вопрос асинхронно — в чате или документе?

Если не провести этот созвон, заметит ли кто-то его отсутствие?

Сэкономит ли час видеоконференции время, которое уйдёт на длительную переписку?

Созвон оправдан, когда нужна живая дискуссия, быстрое принятие решений или обсуждение сложных тем.

3. «Зачем на этом созвоне нужен каждый из участников?»

Определив цель и необходимость встречи, подумайте о составе. Зачем вы приглашаете именно этих людей? Заранее поделитесь с каждым ответом на этот вопрос. 

Например: «Саша, приглашаю тебя на созвон, чтобы ты как разработчик оценил сроки по ТЗ».

Это поможет участникам подготовиться и сделает их присутствие осмысленным. Сам по себе этот список, конечно, не панацея. Многое зависит от вашего внимания к деталям и умения задавать правильные вопросы команде. Глубже развить этот навык можно на курсе по командному взаимодействию в ИКРЕ.

Как подготовиться к рабочей онлайн-встрече

Правильная организация поможет избежать распространённых проблем: технические сбои, потеря фокуса и нерациональное использование времени. 

Перед рабочей встречей советуем составить детальную повестку созвона — адженду. Такой план встречи структурирует дискуссию и показывает уважение к времени участников. Поэтому адженду стоит сделать заранее. А ещё она поможет вернуться к повестке, если участники отвлеклись от темы.

Как правило, в адженде указывают:

1	Дату и время встречи.
2	Цель созвона. Определите, что должно быть достигнуто в результате встречи.  Например: «Выбрать подрядчика для разработки сайта» или «Утвердить план маркетинговой кампании на квартал».
3	Вопросы от команды.
4	Тайминг для каждого спикера. Укажите точное время начала и окончания, а также лимиты для каждого пункта повестки. Это помогает поддерживать дисциплину и фокус.
5	Желаемый результат. Сформулируйте, что должно появиться по итогу обсуждения каждого пункта (решение, план действий, список идей).

Кроме этого, стоит разобраться с технической частью. Технические нюансы раздражают многих, поэтому стоит отнестись к этому серьёзно. 

• Выберите платформу. Используйте стабильные сервисы с понятным интерфейсом (например, Teleboss, Zoom, Microsoft Teams и др.). Убедитесь, что выбранная платформа поддерживает все необходимые функции: демонстрацию экрана, запись, чат, виртуальные доски.
• Проведите тестовый запуск. Проверьте работу камеры, микрофона и интернет-соединения за 10-15 минут до начала. Особенно это важно при использовании нового оборудования.
• Продумайте резервный план. На случай технических сбоев предусмотрите альтернативный канал связи (например, телефонный звонок или мессенджер).
• Примите единые правила. Установите для всех участников стандартные настройки (например, выключение микрофонов, когда человеку не нужно говорить), чтобы минимизировать фоновые шумы.

При использовании нового сервиса проведите короткий инструктаж для участников или подготовьте памятку по основным функциям. Это сэкономит время на объяснениях во время встречи.

Ксения Самохвалова, проектный менеджер b2b-отдела в ИКРЕ, делится ценным опытом:

6 правил проведения рабочих созвонов

Чтобы рабочий созвон прошёл эффективно, ИКРА рекомендует следовать нескольким правилам:

1. Соблюдайте правила онлайн-этикета. Поддерживайте уважительную атмосферу: не перебивайте собеседников, используйте функцию «поднять руку», выключайте микрофон, когда не говорите. Видеосвязь помогает сохранить зрительный контакт и лучше чувствовать общую тему обсуждения.
   
2. Приглашайте только ключевых участников. Созвон с людьми, которые не понимают своей роли в дискуссии, отнимает время и снижает продуктивность.
    
3. Следите за временем и сохраняйте фокус. Оптимальная продолжительность встречи — 30 минут. Заранее составьте повестку, чтобы удержать обсуждение в рамках заявленной темы. Риски затянувшейся встречи — все участники устанут, но так и не решат ничего конкретного.
   
4. Фиксируйте договорённости. Перед встречей назначьте человека, который будет фиксировать решения и ответственных за выполнение задачи. Сразу после созвона разошлите участникам краткий фоллоу-ап с итогами, конкретными поручениями и дедлайнами. Без письменной фиксации договорённости часто забываются уже в первые часы. Такой подход гарантирует, что результаты встречи не потеряются.

5. Используйте видеосвязь там, где это уместно. Видеоформат усиливает вовлечённость, помогает поддерживать нормы поведения и делает коммуникацию более открытой. Однако учитывайте контекст: там, где достаточно аудиосвязи, можно обойтись без камер.
   
6. Адаптируйте стиль общения под аудиторию. Учитывайте возрастные, профессиональные и культурные особенности участников. Например, для смешанных групп важно выбрать нейтральный тон и избежать излишнего сленга.

Как сохранить продуктивность при конфликтах на онлайн-встречах: практические советы от экспертов ИКРЫ

«Если в конструктивной дискуссии возникает резкая реакция — зафиксируйте этот момент. Значит, вопрос действительно важен, — объясняет Илья Набоких, методист, фасилитатор и продюсер образовательных программ в ИКРЕ. — При нарастании напряжения лучше остановить обсуждение, чтобы не допустить эскалации».

Острые вопросы часто указывают на системные проблемы или давние конфликты. Их следует выносить в отдельное обсуждение — с суженным или расширенным кругом участников. Такие встречи требуют структурированной подготовки и профессиональной фасилитации, иногда — с привлечением внешних специалистов.

Скептически настроенных участников, по мнению Ильи Набоких, важно вовлекать через ролевое распределение: «За скепсисом часто скрывается личный опыт или невысказанные идеи. Предложите таким участникам стать “лидерами критического мышления” — но с обязательным условием аргументированной и этичной дискуссии».

Ключевой рекомендацией становится правило «эмоционального чекапа» в начале встречи: короткое обсуждение состояния участников помогает адаптировать формат работы и проявить эмпатию к личным обстоятельствам коллег.

«Даже скепсис — это ресурс, — заключает эксперт. — Главное — услышать его причину и направить энергию возражений в конструктивное русло».

Вам может быть интересно: — Как решать конфликты в команде: советы для продуктивной работы — Как фасилитировать встречи — Как правильно задавать вопросы

Анастасия Лебедева, руководитель отдела продаж образовательных услуг в ИКРЕ, считает, что когда в команде возникают разные точки зрения, которые могут привести к конфликту, задача руководителя — вмешаться и взять модерацию такой встречи на себя:

Далее Анастасия рекомендует попросить участников сделать паузу, а затем предложить им структурировать дальнейшее обсуждение, а именно: ещё раз обозначить цель и правила встречи (говорить по очереди, не перебивать друг друга, не переходить на личности).

Затем попросите каждого участника кратко изложить суть позиции (без оценок), зафиксируйте это в чате или рабочей доске. Кроме этого предложите участникам озвучить, каким мог быть компромисс. 

«Или предложить команде использовать “Шесть шляп мышления” для более системного обсуждения проблемы», — советует Анастасия Лебедева.

Суть метода в том, что участники по очереди «примеряют» шляпы, чтобы рассмотреть проблему с разных сторон:

Белая шляпа	Факты, данные. «Что мы знаем?»
Красная шляпа	Эмоции, интуиция. «Что я чувствую?».
Чёрная шляпа	Критика, риски. «Что может пойти не так?»
Жёлтая шляпа	Оптимизм, выгоды. «Какие плюсы?»
Зелёная шляпа	Креативность. «Какие неочевидные решения?
Синяя шляпа	Управление процессом. «Каков следующий шаг?»

Методика хорошо работает для конфликтов, где нужно уйти от противостояния к системному анализу.

«Ещё можно предложить найти точки соприкосновения через логику, а не эмоции, — рассказывает Анастасия Лебедева. — Для этого используют методику построения дерева будущей реальности (ДБР)». 

Этот способ даст возможность визуализировать последствия решений и поможет:  

1) Предсказать последствия: «Что будет дальше, если мы сделаем так?».

2) Найти скрытые риски и выгоды: ответвления дерева покажут как позитивные, так и негативные эффекты.

3) Объективно сравнить альтернативы: построить отдельные деревья для разных вариантов решений, чтобы выбрать оптимальный.

ДБР составляют по схожему алгоритму с деревом текущей реальности. Только заполняется оно снизу вверх — сначала выявляют причины, а потом результат.

В некоторых ситуациях, подойдёт и «Мозговой штурм наоборот». Это решение проблем через преднамеренное ухудшение ситуации. Команда придумывает идеи, которые приведут к провалу, а затем изобретает решение, чтобы его избежать. 

«Чтобы придумать хорошее решение — сначала надо найти все способы его испортить, а потом сделать всё наоборот», — объясняет Анастасия Лебедева. Метод снимает напряжение среди участников и помогает обнаружить слабые места и скрытые риски.

«Если всё же не удаётся прийти к единому мнению, то руководителю нужно принять итоговое решение и зафиксировать его. Важно, чтобы участники чувствовали свою значимость, даже если решение не в их пользу. Руководитель не должен игнорировать конфликт: отдельная встреча с каждым участником и обсуждение разногласий поможет избежать повторных инцидентов», — делится Анастасия.

Как мотивировать сотрудников на онлайн-встречах

Илья Набоких, методист, фасилитатор и продюсер образовательных программ в ИКРЕ, поделился профессиональными рекомендациями по повышению вовлечённости участников в ходе дистанционных встреч: 

Если у вас брейншторм или любая другая совместная активность, Илья советует переформулировать формат встречи с помощью CRAFT и использовать синтез фреймов. «Сначала сформулируйте цель вашей встречи. Здесь лучше абстрагироваться и подумать чуть шире — не “придумать, как рассказать о нашем бренде в соцсетях”, а “распространить информацию о своём присутствии наиболее эффективным способом”», — советует он. 

«Далее задайте самим себе вопрос: в каком фрейме уже реализована эта цель? Воспользуйтесь компасом фреймов — найдите ситуацию, в которой ваша задача решена.

Например, вам понравился фрейм “Захват корабля пиратами”. Как изменятся роли участников и их взаимоотношения в новом фрейме? Каков будет новый контекст?

Возможно, вы захотите сделать встречу кораблём, — поясняет Илья Набоких, — а участники будут брать его на абордаж, соревнуясь за то, чтобы первыми выступить и заполучить сокровища. Подумайте, что бы вы могли извлечь из окружающего мира фреймов, чтобы спроектировать классную встречу».

Если у вас формат выступления одного или нескольких спикеров, тогда чтобы участники слушали активно, методист ИКРЫ советует раздать им «линзы для фокусировки», чтобы каждый смотрел на материал лишь с одного ракурса. Например, часть слушателей фокусируются на стратегических нюансах, другая часть обращает внимание на инструменты и методы достижения целей и т. д. 

«Фокусировки могут быть любыми. Главное — чтобы они были адекватны содержанию выступлений. После выступления всех спикеров, пусть участники поделятся тем, что они услышали — каждый со своей фокусировкой. Если участников много, можно разделить их на группы», — советует Илья.

Если ресурсов на проектирование встречи нет, но важно всё же повысить вовлечённость, эксперт рекомендует использовать айсбрейкеры перед каждой встречей. Это может быть что-то простое — например, просить участников ассоциировать себя с забавным персонажем или зверьком и описать, почему он сегодня так себя чувствует. 

Либо можно провести мини-игру на онлайн-доске. Для этого подготовить несколько карточек с картинками, символами или мемами, отражающими разные эмоции. Пусть каждый выберет карточку и расскажет про своё состояние другим. «Это снизит напряжение и позволит всем держать в голове контекст и состояние других. Эмоциональное состояние участников — это основа для вовлечённости», — подчёркивает методист из ИКРЫ.

Кроме того, важно помнить, что мотивация начинается задолго до встречи. Чёткая повестка, разосланная сотрудникам заранее, может помочь им понять ценность обсуждения и подготовиться к нему. 

Во время рабочих созвонов в ИКРЕ активно используются интерактивные инструменты — виртуальные доски и опросы, чтобы каждый мог высказаться. А критическую обратную связь в школе инноваций дают максимально тактично: во время мозговых штурмов все идеи принимаются без оценки, а их разбор проводится уже после. Это помогает сохранить творческую атмосферу и мотивацию.

И конечно, важно следить за временем: на встрече, которая длится больше 30 минут, сохранить концентрацию становится сложно. Уважение к времени и вкладу каждого сотрудника — это ключевой принцип рабочих встреч в ИКРЕ.

Рабочий созвон: что говорят эксперты из ИКРЫ 

1. Что делать, если ключевой участник на встрече молчит?

2. Какие ошибки руководители могут допускать на рабочих созвонах с командой?

3. Используют ли в ИКРЕ искусственный интеллект на рабочих созвонах?

Каков итог

Эффективный рабочий созвон — это процесс, где важна каждая деталь, и начинать нужно с базового согласия участников относительно целей встречи. 

Виртуальные собрания стали отличным методом коммуникации на сегодняшний день. Такие онлайн-встречи могут быть направлены на генерацию идей, или на обсуждение дальнейших планов и целей, или на анализ итогов за какой-то период. В ИКРЕ практикуют использование собственной методики CRAFT и синтеза фреймов для создания захватывающего опыта и максимального вовлечения участников в виртуальную встречу или занятие онлайн.

Как показывает опыт ИКРЫ, успех рабочей онлайн-встречи сильно зависит от таких принципов, как:

1. Соблюдение правил онлайн-этикета.
2. Приглашение только ключевых участников. 
3. Контроль времени и сохранение фокуса.
4. Фиксация договорённостей. 
5. Использование видеосвязи там, где это уместно.
6. Адаптирование стиля общения под аудиторию. 

Однако, часто именно готовность отклониться от повестки и перейти в режим фасилитации спасает проект. 

В школе инноваций ИКРА не просто используют перечисленные выше принципы, а учат им других. На курсе «Фасилитация и модерация командной работы» показываем, как превращать любые встречи — даже самые сложные — в источник инноваций и двигатель проектов. Научим управлять динамикой групповых процессов и создавать среду, где каждый голос услышан, а конфликты становятся топливом для развития.