Две компании, две команды, два культурных кода — как сделать интеграцию бизнесов и зачем зовут ИКРУ

Когда две компании решают создать совместное предприятие или запустить крупный партнёрский проект, за столом переговоров обычно оказываются юристы, финансисты и топ-менеджеры. Они договариваются о долях, распределении прибыли, интеллектуальной собственности. И почти никогда не договариваются о том, как людям из двух разных миров работать вместе каждый день.

А потом начинается «медовый месяц». И после него — скрытые конфликты, недопонимание, срывы сроков и молчаливое убеждение, что «это они виноваты».

В ИКРЕ за последнее время было два проекта, где компании-клиенты проходили через этот этап. В одном случае создавалось совместное предприятие. Во втором — две компании с совершенно разными культурами должны были вместе разрабатывать и выводить на рынок общий продукт.

Мы не можем раскрыть детали (NDA есть NDA), но можем рассказать, как выглядит этот процесс изнутри и почему звать ИКРУ на этапе поглощения одной компанией другой, создания совместного проекта или покупки доли стратегическим инвестором — это способ сэкономить миллионы на бесконечных согласованиях и пересборках.

^{Подписаться на ТГ-канал ИКРЫ}

С чего всё начинается

Обычно запрос формулируется так: «У нас есть общая цель, нам нужно, чтобы команды начали эффективно взаимодействовать». Звучит логично. Но за этим стоит несколько слоёв сложности, о которых клиенты либо не догадываются, либо надеются, что «как-нибудь само утрясётся».

Первое — это разные языки. В одном из наших проектов одна сторона пришла из IT-индустрии с её скоростью, гибкостью и толерантностью к ошибкам. Другая — из классического бизнеса, где десятилетиями выстроены иерархии, высокая ответственность за каждый шаг и совсем другая культура стресса. Они использовали одни и те же слова, но вкладывали в них разный смысл. «Срочно» для одних означало «до конца дня», для других — «вчера». «Ошибка» для одних была поводом быстро исправить и побежать дальше, для других — причиной для служебной записки.

Второе — это разные ритмы и ценности. Когда встречаются компании с разными корпоративными культурами, за столом оказываются люди, которые по-разному принимают решения, по-разному реагируют на стресс и по-разному понимают, что значит «хорошая работа». В одном проекте мы наблюдали ситуацию, где сотрудники компании привыкли к высокому давлению и постоянному стрессу как к норме. Для другой стороны такой уровень напряжения был неприемлем — они просто не понимали, почему коллеги всё время на взводе, и начинали искать причину в себе или партнёрах.

Третье — это внутренняя борьба за влияние. Если на уровне топ-менеджмента не проговорены чёткие правила взаимодействия, зоны ответственности и критерии успеха, команды начинают додумывать. Кто главный? Кто за что отвечает? Кто будет принимать финальное решение, если мнения разделятся? В отсутствие ясности люди начинают тянуть одеяло на себя, защищать свои интересы и подозревать партнёров в нечестной игре.

Что происходит, когда не договариваются заранее

Когда не договариваются заранее, то сначала происходят небольшие недопонимания, затем раздражение, потом взаимные претензии, а в финале — открытые конфликты. Команды перестают слышать друг друга, начинают работать в параллельных реальностях и в итоге либо срывают сроки, либо выдают результат, который никого не устраивает.

Самое обидное, что общая цель у всех была. Просто никто не объяснил людям, как именно они должны к этой цели идти вместе. Поэтому необходимо уже на старте определить, какая деятельность не входит в зону ответственности новой совместной структуры, чтобы избежать ложных ожиданий. 

Как ИКРА помогает в таких ситуациях

Мы делаем то, о чём забывают 9 из 10 компаний на этапе слияния, поглощения или создания совместного проекта: создаём среду для эффективного взаимодействия, где люди из разных корпоративных культур и c различными стилями общения могут услышать друг друга и договориться о правилах совместной работы.

Первое, что мы делаем, — собираем команды вместе в формате, где можно говорить открыто. Без страха, что тебя неправильно поймут, осудят или используют твои слова против тебя.

У топ-менеджмента — стратегические цели: рост прибыли, увеличение доли рынка, капитализация актива. У команд, которым предстоит реализовывать эти цели, — другие фокусы внимания: предсказуемость, понятные зоны ответственности, уважение к экспертизе. Чтобы бизнес-задачи были решены, эти два уровня должны встретиться. Мы помогаем сформулировать, что значит «успех» для каждой из сторон, и найти пересечения в вопросах: как мы будем принимать решения, кто за что отвечает, как будем решать конфликты.

Когда выясняется, что одни говорят на IT-сленге, а другие его не понимают, мы помогаем выработать понятные всем формулировки и зафиксировать их. Также собираем команды, чтобы они сели и расписали: кто за что отвечает, какие задачи делегируются, какие решения принимаются совместно, а какие — каждой стороной самостоятельно.

В итоге команды перестают тратить энергию на выяснение отношений и начинают тратить её на работу. Уходит напряжение. Укрепляется уже не формальное партнёрство, а живое человеческое взаимодействие.

Когда звать ИКРУ

Звать ИКРУ лучше всего — до того, как проблемы начнутся. На этапе, когда договоры уже подписаны, но команды ещё не начали работать вместе. Одна стратегическая сессия в этот момент может сэкономить вам месяцы согласований и миллионы рублей, потраченных на исправление последствий недопонимания.

Можно пригласить ИКРУ и на этапе, когда противоречия уже обозначились. Мы создадим пространство, где люди услышат друг друга, найдут общий язык и договорятся о правилах. Всё остальное они сделают сами.