Карьера Корпоративные инновации

Не удерживать, а вдохновлять: как управлять сотрудниками так, чтобы они не уходили

Удержание сотрудников — часто необходимый процесс в организациях. Но что, если ценных работников можно не держать? И это не про то, что «нет незаменимых людей», а про выстраивание таких отношений с коллективом, когда специалисты сами не захотят от вас уходить. Про жизненный цикл сотрудника, его мотивации, роль корпоративной культуры и HR-департамента в сохранении специалистов рассказывает Владислав Викулов — основатель проекта People Management Tech, с комментариями Натальи Турунцевой — генерального директора Школы инноваций и креативного мышления ИКРА.

Жизненный цикл сотрудника

Перед тем как говорить об удержании специалистов, давайте сначала разберёмся с остальными этапами «жизни» сотрудника в компании.

Отношения между работником и организацией можно сравнить с отношениями между людьми: знакомство, конфетно-букетный период, углубление связи, привыкание, рутина, возможный развод. Как и в межличностных связях, в корпоративных — на каждом из этих этапов будут свои потребности, мотивации и проблемы. Понимание жизненного цикла сотрудника помогает сделать ваших работников счастливыми, вовлеченными и продуктивными, что принесет пользу всей компании. По сути, на всех этих этапах уже происходит работа с людьми.

Привлечение — первая стадия жизненного цикла сотрудника.
На ней важен HR-бренд, и на этом этапе он представляет собой определенное обещание — что получит специалист от работы в компании. Если потенциального сотрудника устраивает выгода, которую он извлечет, и он разделяет ценности организации, то он присоединяется к команде.
Наём — стадия, на которой нужно не только выбрать подходящего кандидата, но и «доочаровать» его.
Здесь человек начинает проверять, насколько обещания компании совпадают с реальным положением дел. Чтобы выяснить это, он общается с текущими и бывшими сотрудниками, своими будущими руководителями, читает отзывы и определяет, комфортно ли ему будет работать в этом месте. Чтобы сотрудники не разочаровывались, компания должна укладываться в те ценности, которые она транслирует.
Адаптация — сейчас часто используется как продолжение отбора.
Вместо того чтобы устраивать сложные тесты, компании интегрируют более или менее подходящих кандидатов в команду и смотрят, подходит ли они им и смогут ли они выйти на продуктивность за установленные сроки. Это дороже, чем отсеивать людей заранее, но более эффективно в долгосрочной перспективе. Укрепление этапа адаптации помогает повысить удержание новых сотрудников на 82%.
Продуктивность — основная и в идеале самая долгая стадия.
То, для чего нанимается человек, и где он приносит наибольшую пользу компании. Но и у неё есть предел: либо сотрудник понимает, что в команде он достиг максимума, либо организация сама хочет расстаться с ним по каким-то причинам.

Чтобы эта стадия продлилась как можно дольше, нужно постоянно вовлекать сотрудников и делать так, чтобы они были как минимум довольны своей работой в компании и как максимум чувствовали себя частью чего-то большего. Джейкоб Морган, автор книги «Преимущество опыта сотрудников» выделяет три элемента, которые создают опыт сотрудников: технологии, культура и физическое пространство.

Технологии должны поддерживать сотрудников, помогая им успешно выполнять свою работу и чувствовать себя частью команды. Недавнее исследование Harvard Review, показало, что люди, которые чувствуют технологическую поддержку на работе, на 230% более вовлечены и на 85% реже увольняются. Корпоративная культура определяет то, как ваши сотрудники взаимодействуют друг с другом, поэтому важно, чтобы она была инклюзивной и развивающей. Физическое пространство тоже существенно влияет на производительность и благополучие сотрудников, так что необходимо создавать его комфортным и гостеприимным для всех, независимо от того, чем занимается человек в компании.

Наталья Турунцева, генеральный директор Школы инноваций и креативного мышления ИКРА, также предлагает использовать такие вовлекательные форматы, как сессии сотворчества и деловые игры для продления этапа продуктивности. Первый позволяет сотрудникам совместно придумывать новые идеи и разбирать полезные кейсы, а второй — прорабатывать командные взаимодействия, пробовать себя в новых ролях и ситуациях.
Далее сотрудник либо переходит на новую должность, в другой отдел, либо расстаётся с компанией.
Расставание происходит тогда, когда человек перестаёт приносить пользу организации или у него появляются новые потребности, которые текущая работа уже не закрывает. В процессе увольнения важно организовать продуманный и продуктивный офбординг. Сотрудник должен чувствовать, что его ценят, поддерживают и подготавливают на протяжении всего периода ухода из компании.

Бизнесу нужно уметь прогнозировать длину жизненного цикла сотрудника, чтобы максимально продлить его сотрудничество с компанией. Таким образом, когда он подходит к концу своей роли, можно готовить его на следующую, для того чтобы специалист приносил пользу уже в новом качестве и не переставал развиваться. Для этого в течение всего цикла необходимо отслеживать продуктивность и комфорт человека и помогать ему при необходимости.

Конечно, предсказать длину жизненного цикла сотрудника на 100% невозможно, но к этому нужно стремиться. У опытных руководителей обычно получается предположить, сколько времени человек продержится на определённой должности без дополнительных вложений со стороны компании: повышения зарплаты, обучений, карьерного роста и т.д. Поэтому идеальная стратегия по сохранению персонала многослойная и включает разные мотивации и активации, — Наталья Турунцева.

Внешняя и внутренняя мотивация на рабочем месте

У каждого человека своя мотивация трудиться на определённой должности. Кто-то приходит на работу просто потому, что ему нужны деньги. Есть другой вид мотивации — когда человек хочет научиться и получить опыт и рассматривает работу на определенной позиции как ступень к большой цели. А кто-то отдает всего себя компании, потому что видит в этом важную социальную миссию.

Глобально можно разделить все виды мотиваций на внутреннюю и внешнюю. При внешней мотивации важны результаты: зарплата, премии, должность, признание. Её преимущество в том, что руководители могут повлиять на неё напрямую, например, увеличить оклад или перевести сотрудника на другую должность. Но есть и большой минус — она быстро затухает без внешних стимулов, потому что ничем не поддерживается автономно внутри человека. Так, если в другой компании сотруднику предложат большую зарплату или более высокую должность, он с лёгкостью перейдёт туда, потому что не будет удерживаться ничем другим.

Внутренняя мотивация связана с удовлетворением от процесса. Человек делает свою работу, потому что она ему интересна, приносит радость, спокойствие и другие положительные эмоции. Внешние стимулы не исчезают насовсем, но они не так важны и не так сильно определяют выборы сотрудника. Такую мотивацию не получится создать искусственно, но её можно подпитывать, вкладываясь в развитие человека или давая ему проекты из сферы его интересов.

Наталья Турунцева считает, что поддерживать внутреннюю мотивацию помогает положительное отношение к идеям и инициативам сотрудников. Когда люди видят, что к ним прислушиваются, принимают их предложения и говорят, как можно улучшить их идеи, они чувствуют себя нужными и важными. Причём такая культура должна поддерживаться на всех уровнях — и среди руководителей, и линейных сотрудников, и бэк-офиса. Даже если сотрудники поначалу боятся проявлять себя, в комфортной, поддерживающей среде они раскрываются и уже готовы придумывать идеи, которые могут привести компанию к росту и созданию инноваций.

При этом очень важно не смешивать два вида мотивации и особенно не затмевать внутренние стимулы внешними, потому что они не возвращаются с той же силой. Когда человеку дают премию за каждое перевыполнение плана, он начинает усердно работать уже не из-за внутреннего энтузиазма, а потому хочет получить дополнительные деньги.

Такая подмена называется эффектом чрезмерного обоснования. Он возникает, когда ожидаемый внешний стимул (например, деньги или слава) снижает внутреннюю мотивацию (личное удовлетворение или интерес) человека к выполнению задачи. Исследования показали, что, хотя непосредственные внешние вознаграждения иногда могут временно усилить внутреннюю мотивацию, со временем зависимость от них, как правило, снижает стремление заниматься деятельностью ради нее самой.

Соответственно, чтобы сотрудники дольше задерживались в вашей компании, нужно понимать их мотивы и подпитывать их. Лучшим решением будет сочетать элементы внутреннего и внешнего типов, чтобы у специалистов не иссякали причины работать в компании.

HR как связь между компанией и сотрудником

Идеальная ситуация — когда личная мотивация сотрудника совпадает с целями компании. Но чаще всего этот баланс приходится искать, и занимается этим непосредственный руководитель с помощью HR-департамента. Он должен находить синергию между интересами в долгосрочной перспективе или давать возможность человеку реализовываться таким образом, чтобы он выполнял цели компании.

Сотруднику будет гораздо легче определить свою роль и осознать ценность в организации, если вы будете вовлекать его в стратегические мероприятия. Так человек будет понимать, куда движется компания в целом, какие цели она перед собой ставит, и сможет соотнести их со своими. От них в том числе формируется представление о знаниях и навыках, которые необходимы специалисту. На этом этапе подключается корпоративное обучение, причём оно должно быть и внутри компании, и вне её. А ещё обучение — это не только классические форматы по типу лекций или мастер-классов, но и деловые игры, креативные завтраки и множество других. — Наталья Турунцева.

HR также опосредованно влияет на доходы и расходы организации. Для успешной работы и получения прибыли нужно качественно создавать продукт или оказывать услуги. А для этого требуются люди, которые будут обладать необходимыми компетенциями и соответствовать целям бизнеса. Найти таких сотрудников, распределить их по командам и должностям и постоянно поддерживать их мотивацию — задача отдела по работе с персоналом.

Современный HR занимается отслеживанием показателей удовлетворенности сотрудников и их связью с эффективностью компании. Трудовые отношения — всегда товарно-денежные. Человека нанимают на должность не беспричинно, а чтобы он выполнял определенные функции. Ему платят за то, чтобы его вклад приносил пользу организации. Если эта взаимосвязь нарушена, то HR-менеджеру нужно выяснить, в какой момент что-то пошло не так.

Для этого департаменту важно выстраивать доверительные отношения со специалистом. Тогда он пойдет за помощью, когда его будет что-то не устраивать, а не будет сразу задумываться о смене места работы. Сотрудник будет знать, что о нем позаботятся — предложат другую должность, другой функционал, более интересный проект, и он еще сможет удовлетворить свои потребности в этой компании.

Удержание сотрудника — это не одна из ступеней в его жизненном цикле, а постоянный процесс взаимодействия и нахождения точек соприкосновения между человеком и компанией. Это отдельная задача руководителя и HR-менеджера, которые могут вкладываться в развитие и комфорт персонала все время, вместо того, чтобы бить тревогу, когда человек внезапно решит разорвать отношения с командой.