Когнитивные искажения в работе: как они мешают команде

_{Автор-эксперт:}

---

Когнитивные искажения — это систематические ошибки мышления, устойчивые убеждения, которые не прошли проверку критическим мышлением. Их коварство заключается в том, что их сложно распознать в повседневной работе. Чтобы разобраться, как эти искажения влияют на командные процессы и как снизить их негативное воздействие, мы обратились к эксперту — куратору образовательных и B2B-программ ИКРЫ Антону Лебедеву-Романову.

Что такое когнитивные искажения в работе

Простыми словами, когнитивные искажения — это ошибки или ловушки мышления, которые связаны с тем, как  мозг воспринимает и обрабатывает информацию. Они влияют на поведение сотрудников в рабочих ситуациях, заставляя принимать решения не на основе фактов, а под влиянием эмоций или привычных шаблонов.

На практике такие ошибки мышления могут принимать разные формы и влиять на ключевые компоненты рабочего процесса:

• при оценке своей и чужой работы;
• выстраивании коммуникаций;
• принятии решений. 

Примеры когнитивных искажений в бизнес-среде: 1. «Сотрудник блестяще провёл презентацию — значит, и в управлении проектами он так же силён». (Одна яркая черта влияет на общее восприятие человека). 2. «Пора внедрить эту CRM-систему — её уже используют все наши конкуренты». (Следование за большинством без самостоятельного анализа). 3. «Наш проект точно будет успешным, подобные риски нас не касаются». (Переоценка собственных знаний и способностей, недооценка рисков). 4. «Я могу доверить этот сложный проект Кате — она давно работает в компании». (Смешение надёжности и лояльности с профессиональной компетенцией в конкретной задаче). 5. «Нужно спросить у эксперта, он точно знает лучше». (Систематическое обесценивание собственного мнения и перекладывание ответственности на «непогрешимых» специалистов, что ведёт к потере профессиональной самостоятельности).

Часто люди заблуждаются, когда думают, что когнитивные ошибки им не грозят: «я вижу ситуацию ясно, а запутаться в суждениях может только новичок». «В реальности в ловушку мышления может попасть любой вне зависимости от возраста, опыта, пола, образования или социального статуса, — комментирует куратор ИКРЫ Антон Лебедев-Романов. — Например, в условиях дедлайнов и перегрузки искажения усиливаются». Это объясняет, почему даже умные и опытные сотрудники попадают в эти ловушки.

Почему работа с когнитивными искажениями важна для эффективной работы команды?

При игнорировании ловушек команда теряет адаптивность, становится более конфликтной и склонной к повторяющимся ошибкам. И наоборот. Когда члены команды осознают ошибки мышления свои собственные и коллег, они вместо субъективных оценок, додумываний, обобщений в командной работе начинают придерживаться фактов. Это помогает команде и руководителю:

• принимать взвешенные решения;
• адаптироваться к изменениям;
• объективно оценивать риски и возможности;
• корректно давать обратную связь, опираясь только на факты, а не на потенциал сотрудника или наоборот его прошлые ошибки.

Когнитивные искажения — это препятствия в развитии команды, которое влияет на конкурентоспособность компании. 

Это может вас заинтересовать: — Какими будут руководители в 2026 году?

Почему возникают когнитивные искажения

Причины связаны со стремлением мозга к упрощению информации и экономии энергии в разных условиях.

Причина появления искажения	Почему так происходит
Переизбыток информации	Для сбережения ресурсов мозг упускает детали, отсеивает всё непонятное, обобщает на основе единичных примеров.
Влияние окружения и корпоративной среды	Чтобы приспособиться к ожиданиям окружающих, решения принимаются не потому, что они логичны, а потому что «так принято».
Необходимость быстро принимать решения	В условиях нехватки времени мозг использует простые правила и быстрые пути принятия решений, но в более сложных ситуациях они провоцируют ошибки.
Сложность понимания мира	Для компенсации недостатка знаний мозг опирается на готовые шаблоны и стереотипы. Но они могут приводить к предвзятости и ложным убеждениям.
Ограниченность памяти	Мозг выбирает наиболее значимые и запоминающиеся данные.

Распространенные когнитивные искажения в работе 

Ниже приведены ошибки мышления, которые чаще всего встречаются в командной динамике:  

Название искажения	Суть	Пример	Как в реальности?
Эффект Даннинга-Крюгера	Склонность людей с низким уровнем квалификации переоценивать свои способности и, наоборот, склонность опытных специалистов сомневаться в своей компетентности.	Менеджер-новичок предлагает «инновационные» идеи и отвергает опыт коллег, считая их методы устаревшими.	Недостаток знаний мешает адекватно оценить сложность задач и свою готовность к ним.
Эффект якоря	Сильная фиксация на первой полученной информации при принятии решений.	Руководитель начинает обсуждение эффективности сотрудника с конкретного успеха / неудачи — они будут якорем для последующей оценки.	Последующие оценки и решения искажаются под влиянием первой информации.
Иллюзия контроля	Вера в способность всё контролировать.	Топ-менеджер уверен, что всё под контролем, и отказывается тестировать гипотезы.	Человек может контролировать только своё поведение и реакции.
Групповое мышление	Принятие решений в команде по принципу «чтобы не спорить и избежать критики».	Команда соглашается с идеей руководителя, хотя у части участников есть сомнения.	Решения принимаются с ошибками, которые никто не решается озвучить.
Эффект подтверждения / Подтверждающее искажение	Склонность искать, интерпретировать информацию для подтверждения своих убеждений и игнорировать всё, что им противоречит.	Руководитель ищет только успешные кейсы для своей идеи, игнорируя провалы.	Решения базируются на искажённой картине реальности из-за игнорирования альтернативных точек зрения.
Эффект ореола	Формирование общего впечатления на основе одной сильной черты.	Харизматичного сотрудника автоматически считают компетентным в своей сфере.	Суждение по одному впечатлению искажает оценку. Для объективности нужны конкретные факты.
Эффект слепого пятна	Игнорирование собственных ошибок мышления на фоне критики других за эти же ошибки.	Сотрудник критикует коллегу за «эффект якоря», но не замечает, что сам постоянно ему поддаётся.	Видеть собственные ошибки сложнее, но это — первый шаг к более объективному мышлению.
Персонализация	Склонность принимать на свой счёт все последствия событий.	Коллективный проект провалился. Аналитик винит в этом только себя.	На самом деле на успешность проекта влияет множество факторов. Даже если ошибки аналитика имели место быть, они могли быть нивелированы на других этапах.
Катастрофизация	Склонность преувеличивать негативные последствия событий.	Сотрудник уверен, что его уволят из-за небольшой задержки в выполнении проекта.	Последствия в большинстве случаев менее драматичны.
Избирательное восприятие	Склонность замечать только информацию, соответствующую ожиданиям.	Руководитель обращает внимание на ошибки подчинённого и не замечает его успехов в работе.	Мозг фильтрует информацию для подтверждения ожиданий.
Сверхобобщение	Формирование выводов на основании единичного случая или ограниченного опыта.	После одного неудачного выступления сотрудник уверен, что не может выступать перед людьми и отказывается от публичных выступлений.	Один пример — не правило, а единичный провал — не показатель общих способностей.
Чтение мыслей	Уверенность в способности предугадывать мысли и мотивы поступков других.	Сотрудник уверен в недоверии от коллеги из-за множества уточняющих вопросов.	Узнать истинные мысли и чувства можно только, спрашивая напрямую.
Фрейминг	Склонность принимать решение в зависимости от того, кем или каким способом представлена информация.	«Мы потеряем 30%» звучит хуже, чем «Мы сохраним 70%».	Суть информации не меняется, но формулировка меняет её восприятие.
Мистическое мышление	Вера в зависимость успехов или неудач от ритуалов, примет, судьбы.	Менеджер верит в успех встречи с клиентом, потому что надел «счастливую» рубашку.	Успех и неудачи зависят от подготовки и квалификации.

При принятии решений или во время брейнштормов полезно использовать простой фильтр: не поддаётся ли команда влиянию когнитивных искажений? Чтобы распознать их, важно знать самые распространённые ошибки мышления. В этом поможет шпаргалка, где искажения сгруппированы по типам мыслительных операций.

В некоторые мыслительные ловушки чаще попадают подчинённые. Например, групповое мышление, когда на командных встречах сотрудник не задаёт вопрос, думая, что «и так всё понятно», «вопрос глупый» или «потому что коллеги молчат». Под действием этого же искажения человек может не подвергать сомнению озвученные тезисы или предложения, так как никто не оспаривает их, и он тоже не хочет нарушать общее состояние группы и начинать дискуссию.

Но есть и заблуждения присущие руководителям. Лидеры нередко верят в идею всемогущего контроля. Это мешает им делегировать, поскольку они сомневаются, что кто-то справится лучше, чем они. Такое искажение может приводить к микроменеджменту и выгоранию самого руководителя.

Как когнитивные искажения влияют на бизнес

Когнитивные искажения в управлении приводят к ошибкам в коммуникации, что, в свою очередь, ведёт к неверным решениям и снижению KPI.

Как ловушки мышления мешают работе:

• Снижают производительность. Сотрудники тратят время на ненужные задачи, переоценивают или недооценивают свои возможности, что в итоге сказывается на общей эффективности. 
• Приводят к ошибочным решениям. Например, якорение на первой жизнеспособной идее мешает поиску лучших решений. 

• Приводят к утрачиванию коммуникативных навыков. «Чтение мыслей» и «персонализация» провоцируют конфликты и недопонимание, что ведёт к ухудшению коммуникации внутри команды и между отделами.
• Тормозят обучение внутри команд. «Эффект Даннинга-Крюгера» делает фидбек токсичным, «подтверждающее искажение» и «избирательное восприятие» не дают увидеть новые инструменты, а «эффект ореола» мешает объективной оценке коллег.
• Препятствуют адаптации к изменениям. «Подтверждающее искажение» и «избирательное восприятие» мешают видеть новые возможности или угрозы, что затрудняет адаптацию к меняющимся рыночным условиям. Причём ошибки мышления руководителя влияют экспоненциально сильнее. Например, CEO, уверенный в своей непогрешимости (иллюзия контроля), может блокировать эксперименты всей компании.

Это может вам пригодиться: — Как решать конфликты в команде? Советы для продуктивной работы

Как выявить когнитивные искажения в команде 

Ловушки мышления могут мешать не одному сотруднику, а превратиться в паттерн поведения команды. Сначала один человек «просто уверен», что всё получится, а потом вся команда решает не перепроверять гипотезу. 

Понять, есть ли когнитивные искажения в команде поможет краткий чек-лист:

• Редко обсуждаются альтернативные сценарии. 
• Ошибки повторяются, но не обсуждаются.
• На встречах редко звучит критика идей руководителя.
• В команде опасаются обратной связи.
• Часто возникают конфликты с переходом на личности.

Если несколько из этих пунктов совпали с вашей ситуацией, есть вероятность, что реальность в команде воспринимается необъективно. Роль руководителя здесь — не упустить проявление этих признаков. Помогут в этом разные методы диагностики:

• Наблюдение за взаимодействием в команде.
• Анонимные опросы и анкетирование: могут помочь выявить скрытые убеждения и страхи.
• Разбор принятых решений, чтобы выявить ловушки мышления, которые могли на них повлиять.

Как уменьшить влияние когнитивных искажений сотрудников

Снижение влияния ловушек мышления — это системный и постоянный процесс, в котором помогут разные инструменты:

1. Обучение. Тренинги, семинары для команды помогут научиться осознавать ловушки мышления и корректировать их влияние на рабочие процессы.
2. Развитие критического мышления. Оно помогает замечать шаблоны восприятия, проверять информацию и обращаться к разным источникам.
3. Использование техник фасилитации. Грамотная фасилитация — это управление командными встречами, которое позволяет привести их к намеченному результату. А также это способ перезагрузить привычные схемы мышления. Например, «глупшторм» может служить антидотом к эффекту подтверждения.
4. Использование обратной связи. В команде важно создать безопасную среду, где люди слышат и понимают друг друга, не боятся делиться сомнениями.
5. Внедрение процедур для принятия решений. Чётко организованный процесс принятия решений, умение разделять ответственность и делегировать снижает влияние ловушек мышления. 
6. Использование коллективного обсуждения. Это позволяет оценивать ситуацию с разных точек зрения и снижает вероятность принятия решений под влиянием искажений одного человека. В таких обсуждениях полезно внедрить практику ретроспектив — анализ прошлых проектов и выявление в них ошибок мышления, которые привели к проблемам.

Когнитивные искажения в работе: частые вопросы

Вместе с Антоном Лебедевым-Романовым, куратором образовательных и B2B-программ ИКРЫ, разобрали самые частые вопросы, которые возникают у команд и руководителей при столкновении с этой темой на практике.

1. Какие профессии наиболее подвержены когнитивным искажениям?

«Наиболее уязвимы специалисты, работающие в условиях высокой неопределённости и принимающие решения на основе сложных, неочевидных данных. В первую очередь, это управленцы, продакт-менеджеры, стратеги и креативщики. Именно в их работе ежедневно приходится иметь дело с «информационным вакуумом», где велик соблазн заполнить пробелы привычными, но не всегда верными умозаключениями».

2. В каком контексте вы чаще всего сталкиваетесь с когнитивными искажениями на практике?

«Я регулярно наблюдаю это в командной динамике во время стратегических сессий и воркшопов. 

Три самых частых сценария:

1. Апелляция к предыдущему опыту: “Мы всегда так делали, и это работало”.
2. Апелляция к большинству: “Все наши конкуренты уже перешли на эту модель, значит, и нам пора”.
3. Апелляция к статусу: “Я сотрудник с 25-летним стажем, поэтому моя идея априори верна”.

Такие шаблоны — яркое проявление когнитивных искажений, которые могут блокировать поиск новых, неочевидных решений. Задача фасилитатора — мягко выводить команду за эти рамки».

3. Какое искажение самое опасное для руководителей?

«С точки зрения практики, не существует единственного “самого опасного” искажения. Опасность возникает в результате сочетания двух факторов:

1) Высокая должность, где любое решение имеет масштабные последствия для всей компании.Например, ошибка рядового сотрудника имеет локальный эффект. То же искажение у генерального директора — например, излишняя самоуверенность (иллюзия контроля) — может заблокировать эксперименты и инновации во всей компании.

2) Среда, которая усиливает искажения. Стресс, неопределённость и, что критически важно, отсутствие безопасной среды для дискуссий не позволяют команде оспорить ошибочное суждение лидера.

Таким образом, самым опасным является не конкретное искажение, а ситуация, в которой любое из них — будь то «апелляция к предыдущему опыту» или «эффект ореола» — проявляется у руководителя, принимающего стратегические решения, и не встречает здорового сопротивления команды. 

Поэтому борьба с искажениями у руководителей — это не работа с индивидуальным мышлением, а в первую очередь создание здоровой командной среды и внедрение процессов (например, фасилитации), которые позволяют эти искажения выявлять и оспаривать».

4. Как принимать решения без искажений?

«Избавиться от ошибок мышления полностью не получится, так работает наш мозг. Но есть рабочие практики, которые помогают фильтровать и объективно оценивать принятые решения. Например фасилитация встреч — человеку со стороны бывает легче увидеть, что команда зашла в тупик или идёт по пути искажения реальности. Также помогает техника «чтобы что»: когда кто-то приносит идею для реализации, нужно задать вопрос «чтобы что?» (давайте запустим акцию и раздадим подарки — чтобы что?). Большинство нежизнеспособных предложений отсеиваются после применения этого фильтра».

5. Какие книги посоветуете, чтобы глубже разобраться в теме когнитивных искажений и научиться с ними работать?

«Я бы рекомендовал начать с трёх ключевых книг, которые дают и теорию, и практические инструменты.

• Даниэль Канеман — “Думай медленно… решай быстро”

Базовая книга, которая объясняет механику Системы 1 (автоматической) и Системы 2 (аналитической) — ключ к пониманию, откуда вообще берутся искажения и как они проявляются в каждом нашем решении.

• Чип Хиз и Дэн Хиз — “Ловушки мышления” (Decisive)

Фокус книги на принятии решений в командах и бизнесе. Простые приёмы для обхода искажений и инструментальные советы.

• Ричард Талер, Касс Санстейн — “Nudge”

Отлично дополняет тему фрейминга и влияния среды. Хороша для понимания когнитивных вмешательств и методов снижения искажений».

Каков итог

Когнитивные искажения — это неотъемлемая часть человеческого мышления, но их влияние на бизнес можно и нужно системно уменьшать. 

Наиболее эффективный путь — создание культуры открытой коммуникации, внедрение инструментов коллективного принятия решений и использование фасилитации для «перезагрузки» привычных паттернов мышления. Когда команда учится распознавать искажения — как свои, так и коллег — она начинает принимать более взвешенные решения, быстрее адаптируется к изменениям и объективнее оценивает риски. В конечном счёте, работа с когнитивными искажениями превращается из борьбы с ошибками в стратегическое преимущество, позволяющее компании оставаться гибкой и конкурентоспособной в условиях неопределённости.

Важно понимать: искажения — это фундаментальное препятствие для инноваций. Если вы хотите создавать новое, начинать нужно именно с устранения искажений восприятия — этот принцип лежит в основе подхода ИКРЫ, где креативность понимается как сознательная работа против устоявшихся паттернов. 

Хотите внедрить у себя шаги для преодоления когнитивных искажений в работе и принимать более рациональные решения? Свяжитесь с нашими менеджерами и они помогут подобрать подходящий формат для вашего бизнеса.