Как руководителю планировать стратегию бизнеса, опираясь на опыт прошлого

_{Автор-эксперт:}

Со стратегией у многих компаний многие годы одна и та же проблема: сверху поступают красивые формулировки про видение и миссию, а снизу KPI, OKR и планы по выручке. Между ними если не пустота, то как минимум большой разрыв.

В результате стратегия либо превращается в документ для инвестора или спокойствия директора, либо в набор квартальных задач. И в какой-то момент руководитель начинает чувствовать внутренний разрыв: цифры есть, движение есть, а ощущения целостности — нет.

Наша практика в ИКРЕ показывает: этот разрыв чаще всего связан с тем, что стратегия строится только от рынка и клиента, но не от опыта и ценностей самого руководителя.

---

^{Подписаться на ТГ-канал ИКРЫ}

Почему нельзя игнорировать прошлое

Любая компания — это не только продукт и доля рынка, это ещё и история её создателя.

• Что происходило с ним как с управленцем?
• Какие решения он принимал в кризис?
• На чём обжигался?
• Чем готов жертвовать, а чем — нет?

Если стратегию строить без ответа на эти вопросы, рано или поздно возникает конфликт. Формально всё может быть правильно, но управленческие решения начинают противоречить друг другу, и команда это чувствует.

^{Миссия работает только тогда, когда она не оторвана от реальных принципов собственника.}

Есть понятная модель, которую предложил Джим Коллинз в книге Built to Last (1994). Она описывает стратегическое видение через три элемента:

1. Ценности — во что вы верите как компания.
2. Предназначение — ради чего вы вообще существуете.
3. Миссия — конкретная рыночная цель, которая позволяет реализовать предназначение.
   

Важно идти именно в этом порядке.

Например:

• Ценность: для нас приоритет — здоровье и развитие детей.
• Предназначение: создавать продукты, которые повышают качество их жизни.
  Миссия: занять 35% рынка в своей категории за 5 лет, чтобы масштабировать влияние.
  

Миссия должна помогать реализовывать предназначение, а предназначение — опираться на реальные ценности акционеров. Если последовательность нарушена, стратегия начинает скрипеть.

Как извлечь стратегию из собственного опыта

Теперь к практике. Что делать руководителю, который хочет связать прошлое с будущим?

1. Разобрать ключевые управленческие события

Мы используем простой инструмент: таблицу управленческих паттернов. Берём 10–15 важных событий из профессиональной жизни:

• запуск удачного проекта,
• провал,
• конфликт с партнёром,
• кризис,
• масштабирование.
  

По каждому фиксируем:

• какое решение вы приняли,
• что сработало или не сработало,
• какой вывод сделали,
• какой принцип за этим стоит.
  

Например:

• «Я всегда стараюсь сохранять спокойствие в кризис»
• «Я склонен избегать жёстких разговоров»
• «Я инвестирую в людей даже в неопределённости»
  

Это и есть ваши управленческие принципы. Их нужно осознать, а затем превратить в корпоративные.

2. Построить свою стратегическую «линию жизни»

Инструмент Lifeline мы адаптируем под бизнес-контекст. Вы рисуете свою профессиональную траекторию: где были подъёмы, где — падения, где — развилки.

Задача — увидеть закономерности.

• В каких условиях вы принимаете лучшие решения?
• В какой роли вы максимально эффективны?
• Когда вы теряете энергию?

Это помогает понять, какую модель бизнеса вы действительно хотите строить:
быструю на продажу, устойчивую прибыльную, семейную, долгосрочную.

А как быть с рынком?

Частый вопрос: хорошо, мы разобрались в себе. Но как это связать с рынком и ростом?

Ответ простой: личные ценности нужно перевести в управленческие принципы, а затем проверить их на рыночную применимость.

Дальше вы проверяете: позволяет ли выбранная бизнес-модель сохранять эти принципы? Если нет — стратегия конфликтует с вашей ценностной базой.

Работает ли это в больших компаниях?

Да, но сложнее.

В enterprise-структурах ценностная логика должна быть выстроена по вертикали:
от акционеров к дивизионам, от дивизионов к командам. Если миссия наверху и цели внизу не связаны, стратегия разваливается.

В ИКРЕ мы используем:

• CRAFT — для структурирования стратегических задач и перехода от поля проблем к конкретным решениям.
  
• Фреймворк мотивов и барьеров — чтобы увидеть реальные ограничения и драйверы в стратегии.
  
• Инструменты работы с принципами управления — чтобы перевести личные установки руководителя в корпоративные нормы.
  

Что это даёт руководителю

В результате вы получаете:

• понятный набор управленческих принципов;
• стратегию, которая не конфликтует с вами как с владельцем;
• связку «ценности — предназначение — миссия»;
• основу для сценарного планирования;
• возможность честно транслировать стратегию команде.
  

И главное — ощущение целостности.

Стратегия перестаёт быть документом и становится логичным продолжением вашего управленческого пути.

Если вы C-level или тимлид и находитесь на развилке — это хороший момент вернуться к своему опыту. В нём уже есть ответы. ИКРА может помочь вам их структурировать и превратить в стратегию. 

---

^{Рекомендуем наши материалы: «5 шагов как найти точки роста продукта» и статью о том, как остановить кросс-функциональный конфликт в компании.}

^{Подписывайтесь на наш Telegram-канал «Вопрос вне контекста». Там визионеры из ИКРЫ делятся опытом работы с бизнесами.}