Как решать конфликты в команде? Советы для продуктивной работы

Рассказываем, почему конфликты — это важно, какие стадии обычно проходит команда, какими ролями обязательно нужно наделить участников группы и как эффективно работать с конфронтациями.

Что такое конфликт и в чём его причины

Конфликт — ситуация, в которой интересы, потребности или ценности людей сталкиваются и вступают в противоречие друг с другом.

Пример конфликта в команде: два менеджера работают над одним проектом, но с разными подходами к решению задач. Они спорят о том, какое решение лучше, сколько выделить на него ресурсов, как распределить подзадачи.

Причины конфликтов в команде:

Причина 1. Неграмотная постановка целей и задач

Если цель не конкретна и не измерима — она не понятна команде. Это может привести к тому, что каждый будет иметь разные представления о желаемых результатах работы.

Самая простая схема для постановки целей — SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound.

Цели должны быть:

• конкретными и ясными;
• измеримыми, чтобы можно было оценить прогресс;
• достижимыми, но в то же время сложными;
• релевантными и важными для компании или команды;
• должны иметь сроки, чтобы можно было контролировать их выполнение.

Причина 2. Неэффективная коммуникация

В любой работе возникают сложности и недопонимания, о которых важно говорить. Но коммуницировать — это не просто проговаривать слова вслух. Если бы это было так, люди всегда бы понимали друг друга. Но эффективная коммуникация — нечто более сложное.

Помимо обмена информацией, она учитывает:

• важность контекста и отношений. Например, если люди недолюбливают друг друга, даже слово «молодец» может звучать агрессивно. 
• роль эмоций и намерений, стоящих за словами; 
• личную интерпретацию — не каждый человек понимает услышанное одинаково; 
• невербальные сигналы; 
• шумы и барьеры. 

По простейшей модели Лассуэлла, коммуникация выглядит так:

Источник → Сообщение → Канал → Реципиент → Эффект

В некоторых моделях к каналу добавляют коммуникативные шумы и барьеры, которые мешают людям или компании и клиенту слышать друг друга.

Эта модель применяется и для межличностной коммуникации, и для массовой — они действуют по общим законам.

Шумы и барьеры:

• Когнитивные искажения. Это когда мы подумали, что, если мы знаем, что должно быть в отчёте, — все остальные тоже знают. И решили не проговаривать, какие показатели нужно в нём отразить;
• Лишняя информация. Лишнее — убираем, сложное — делим на блоки. Для уточнений всегда есть вопросы;
• Эмоции: им не место в деловой коммуникации;
• Сложное кодирование информации — это когда говорим терминами, профессионализмами и сыплем иностранными словами;

Как заставить коммуникацию работать:

1) У всего должна быть цель. Перед тем, как сформулировать какое-либо коммуникационное сообщение — от технического задания до рекламного месседжа, нужно поставить цель. Она нужна, чтобы выбрать подходящий канал коммуникации и подачу. В общении это поможет «не растекаться мыслью по древу» и быстро объяснить, что вам нужно от человека, а в работе — точечно и эффективно воздействовать на аудиторию.

Например, цель — объяснить дизайнеру, что вы ждёте от его работы. В таком случае не обязательно ставить звонок на час, отвлекаться и метафорично объяснять, что макет должен быть «вкусным». Можно собрать документ с референсами и коротко описать цели и задачи проекта. Если у исполнителя останутся вопросы, он их задаст.

2) Слова-паразиты и лирические отступления лучше оставить не озвученными.

3) Говорите об ожиданиях: что планируете увидеть или услышать в результате. Например, «жду бриф сегодня до 18:00 в pdf-формате» вместо «жду бриф»;

4) Выбирайте доступный канал коммуникации и уместный контекст для разговора;

5) Помните об обратной связи. Задавайте вопросы и отвечайте на заданные вам. Коммуникация — двусторонний процесс.

Причина 3. Конкуренция за ресурсы

Это может произойти, когда два отдела или команды борются за ограниченный ресурс, такой как бюджет, оборудование или сотрудники. Так начинается конкуренция между отделами, которая ведёт в конфликтам, а значит, и к снижению эффективности работы.

Причина 4. Борьба за власть

Разногласия могут возникать между сотрудниками с разными уровнями авторитета в команде. Когда кто-нибудь пытается расширить зону своего влияния, другие сотрудники, которые боятся потерять свою позицию в организации, начинают сопротивляться.

Если игнорировать такие ситуации, можно обнаружить команду в точке, когда производительность снижается, отношения между сотрудниками ухудшаются, уровень стресса растёт — и в итоге кто-нибудь увольняется.

О том, как показать команде ценность своей работы рассказали в этой статье.

Типы поведения людей в конфликте

Томас Килманн описал пять различных стилей поведения людей в конфликтных ситуациях.

• Принуждение — человек ставит свои интересы выше интересов других и стремится склонить окружающих к своей точке зрения.
• Сотрудничество — люди пытаются найти решение, которое будет удовлетворять интересы всех сторон.
• Компромисс — стороны идут на уступки друг другу, чтобы достичь соглашения.
• Избегание — человек старается вообще не участвовать в конфликте и не взаимодействовать с другими сторонами.
• Приспособление — одна из сторон полностью уступает другой, чтобы избежать конфликта.

Узнать свой стиль поведения в конфликте можно в этом тесте.

Если мы хотим лучше понять конфликты, следует осознать, что часто они связаны с той или иной стадией групповой динамики команды. Поэтому будет полезно ознакомиться с этой моделью.

Стадии существования группы

Психолог Брюс Такман выделил пять стадий существования социальной группы:

• Формирование
• Шторминг
• Распад
• Нормализация
• Продуктивность

На каждом этапе причины конфликтов в команде будут отличаться.

Рассмотрим их подробнее.

Стадия формирования:

На этом этапе конфликты происходят из-за того, что участники команды по-разному понимают термины, а «эффективные» приёмы работы у всех свои. Несколько лидеров обязательно борются за внимание группы.

Участники избегают давать друг другу обратную связь или дают её несбалансированно. То есть не пытаются найти в идее положительные стороны, не объясняют, как можно улучшить то, что получилось придумать. При этом все члены команды галантные и аккуратные, присматриваются друг к другу и хотят понравиться, чтобы почувствовать себя включёнными и принятыми. Здорово, если на этом этапе участники узнают об опыте и экспертизе друг друга и обсуждают правила совместной работы.

Стадия шторминга

Эта фаза,во время которой происходит максимальное количество конфронтаций.

Сложные моменты на стадии шторминга:

• личностное неприятие людей, которое может подорвать работу всей команды;
• отсутствие общего понимания тайминга: либо все спешат, либо затягивают процессы;
• в общении могут проскакивать фразы: «У нас слишком много правил!», «У нас слишком мало правил!», «У нас „токсичный“ лидер»;
• создаётся ощущение, что не всем одинаково важен результат;
• возникает открытая неприязнь членов команды друг к другу, в итоге могут случаться стычки .

Так происходит потому, что каждому необходимо быть услышанным, ощущать, что его мнение ценно. Этот этап нужно просто пережить: тут поможет рефлексия и проговаривание позиций друг друга.

Стадия нормализации

Если команда все-таки пережила шторминг, наступает фаза нормализации — стабильное и спокойное решение рабочих задач. Эта стадия может длиться довольно долго, но в ней тоже есть свои проблемы, с которыми группа должна научиться справляться.

Например, страх обидеть друг друга и потому удерживание ценной обратной связи при себе. Участникам постепенно надоедают старые роли.
Начинает казаться, что партнеры по команде работают строго в рамках должного. Возникает потребность в «раскачке» и уходе от привычного положения вещей.

На этом этапе формируются нормы, правила, ритуалы, механизмы урегулирования разногласий, терпимость. В команде появляется доверие друг к другу, а решения принимаются проще.

Полезнее всего на этом этапе будет предлагать и внедрять полезные практики, расширять знания о себе и экспериментировать с ролями.

Стадия продуктивной работы

Этот этап проходят не все команды. Во время продуктивной работы участники превращаются в лучшую версию себя, а эффективность команды выходит на пик. Коллектив фонтанирует работоспособностью совершенно искренне и на максимальной мощности. Это лучшая, и обычно не самая долговременная стадия существования группы, но и здесь возникают проблемы.

Стадия распада

Если не удаётся выбраться из фазы шторминга, команда перестаёт существовать. Распад нельзя назвать полноценной стадией, потому что в ней нет длительного действия. Но участников ждут отдельные самостоятельные конфликты: злословие, разноплановая оценка результатов и причин провала, взаимные обвинения.

Эта фаза существует для того, чтобы проанализировать ситуацию и в следующий раз продуктивнее сработать.

Лучшее, что можно сделать на этом этапе — провести рефлексию, обсудить хорошее и плохое, поблагодарить друг друга, дать развивающую обратную связь и сделать выводы.

Инструмент для рефлексии: 4F

Помогает описать факты, чувства, находки и планы на будущее в общем проекте.

На любой стадии развития группы каждое изменение команды: появление нового участника, исчезновение старого, получение нового проекта — приводит к пересборке, распаду и возникновению новой группы. Всё заканчивается либо возвращением в стадию нормализации, либо распадом.

Важность конфликтов

Конфликты — неотъемлемая, нормальная часть групповой динамики. Не нужно бояться или скрывать их. Важно научиться с ними работать: признать трудности, сформулировать и использовать инструменты для его разрешения.

Из конфликтов можно извлечь пользу:

• Прояснение позиций. Конфликт может помочь команде обозначить мнения участников, выявить разногласия и найти общий язык. Это помогает лучше понимать друг друга и предотвращать появление конфронтаций в дальнейшем.
• Стимулирование инноваций. Когда в основе конфликтов лежат системные проблемы, участники вынуждены искать новые и нестандартные пути их решения. Тут может включиться инновационное мышление и привести к созданию более креативных идей.
• Развитие навыков общения. В процессе конфликта люди учатся эффективной коммуникации: выражают мысли и чувства, слушают других и аргументируют свою позицию. Такие навыки в работе необходимы.
• Выявление проблем. Споры и конфронтации помогают участникам определить слабые места во взаимоотношениях, структуре команды или рабочих процессах и быстрее их разрешить.

После разрешения конфликта лучший вариант — провести рефлексию, чтобы понять, как удалось справиться с кризисной ситуацией, что получилось из неё вынести, что в следующий раз можно сделать лучше и быстрее.

Как разрешить конфликт?

Разбор конфликта можно начать с определения его зоны действия:

1. внешняя;
2. групповая;
3. ролевая.

Конфликт может зародиться в любой из трёх зон. Рассмотрим каждую зону подробнее.

Зоны конфликта: внешняя

Это деятельность и физические условия работы членов команды. К примеру, вы созваниваетесь с кем-нибудь онлайн, а человек находится в другом часовом поясе: он не высыпается из-за звонков или уже устал в конце дня, энергии нет, а у вас она высокая. Он все время выпадает, ему тяжело, некомфортно.

Или вы пришли на коллективный брейншторм голодными, а сразу после него ожидается презентация у руководителя. Все знают, что креативные сессии никогда не заканчивааются идеально проработанной идеей — поэтому нервничают, ведь времени на доработку идеи не осталось. Сюда же относятся любые отвлекающие факторы: Темно. Душно. Неудобные стулья. Нет ручек и стикеров.

Эффективная творческая работа начинается с базового физического комфорта и безопасности.

Сначала нужно обеспечить их, а сделать это совсем не сложно.

Зоны конфликта: групповое взаимодействие

Если на внешней стороне всё в порядке, идем дальше: смотрим на групповое взаимодействие. Как работают друг с другом участники команды? Нет ли у них внутренней неприязни? Не претендуют ли два человека на одну и ту же роль?

Вот с этими тонкими материями обычно разбираются медиаторы (эту роль может взять на себя HR или внешний эксперт) — люди, которые лидируют процесс разбора и устранения конфликтов. Может пригодиться и помощь фасилитатора (человека, который управляет групповым обсуждением), хотя это не его основная работа.

Зоны конфликта: роли участников

Если и на групповом уровне всё хорошо, переходим ещё глубже — к роли каждого человека.

Например, можно использовать знаменитую категоризацию бизнес-консультанта Р. М. Белбина.

С одной стороны, роли, которые предлагают человеку, должны быть комфортны для него. Важно, чтобы участник добровольно принимал роль, а она — подходила ему. С другой стороны, в самой группе нужно обеспечить наличие всех базовых ролей.

Основные роли в группе по Белбину. Автор: Школа ИКРА

• Если вы собрались на командную встречу , вам нужен фасилитатор — человек, который проследит за групповым обсуждением, таймингом, принесёт фреймворки, поможет поставить задачу, проверит, чтобы каждый высказался. Он подведёт итог встречи, зафиксирует все находки.
• Генератор идей. Человек, который с ходу готов предлагать идеи, даже сырые, совершенно безумные и странные. Он должен быть смелым, открытым, готовым штормить хоть сам с собой.
• Вам нужны доводчики — люди, которые умеют подхватывать и «докрутить» сырые идеи до состояния готовых.
• Провокаторы (в хорошем смысле слова), которые проверяют идеи и задают правильные вопросы: «А может ли идея работать на большую аудиторию? Можно ли сделать дешевле? А как мы справимся с препятствием? Как мы преодолеем это ограничение?»
• Вам нужны критики. Люди с развитым критическим мышлением особенно нужны на этапе фильтрации , когда из большого количества сырых, необработанных идей нужно выбрать несколько для дальнейшей проработки. Такой человек может соединять две-три идеи в одну и отбросить лишние альтернативы.
• И в самом конце должны появиться люди, которые уже за пределами брейншторма готовят идеи к презентации экспертам или руководителю.

Распределение ролей — это один из элементов командной работы и процесса фасилитации (хоть и не строго обязательная). Полезно также меняться ролями, чтобы каждый участник мог лучше понять, как ощущают себя другие участники группы.

Системные решения

Любая команда — часть системы. Над ней есть либо департамент, либо компания, в которую эта команда включена. И на команду это влияет. Да, можно быть теми, кто при костной структуре делает всё по-новому: интересно, смешно и суперэффективно, но взаимодействие и контакт группы с окружающей средой всё равно будет. Так что во всей системе важно развивать позитивные практики:

1. Менять культуру компании в целом, делать её более открытой и демократичной, чтобы идеи и новые подходы были услышаны и получали возможность прорастать.
2. Внедрять культуру инноваций: сбалансированную обратную связь, правильное поведение экспертов по отношению к креаторам. Также важно создавать комфортное пространство, когда сами стены, оформление переговорных комнат подталкивают людей к поиску новых решений.
3. Внедрение новых процессов. Если в компании не принято проводить сессий рефлексии после проекта, организовывать креативные сессии и пополнять базу знаний — стоит попробовать это исправить и ввести новые практики на уровне бизнес-процессов.

«Сбалансированная обратная связь»: не отметать идеи, а находить в них положительные стороны и предлагать способы улучшения. Обратная связь должна помогать дорабатывать любые решения.

Как фасилитация помогает предупреждать конфликты

Фасилитация — это набор практик и методов для организации групповой работы.

Наличие фасилитатора сокращает число поводов для зарождения конфликта. Фасилитатор напоминает команде о целях встречи, аккуратно направляет дискуссию в правильное русло и помогает экологично выстроить озвучивание обратной связи внутри группы.

Благодаря тому, что фасилитатор равноудалён от всех участников обсуждения и не стремится защитить свою собственную позицию — он может подсвечивать участникам группы неконструктивные моменты и предлагать более продуктивную альтернативу. Благодаря такой нейтральности фасилитатора снижается вероятность, что развяжется спор или участники уйдут в токсичные комментарии.

Подробнее о функциях фасилитатора читайте в статье.

Правила фасилитации для проведения гармоничной встречи

№ 1 Перед началом самой встречи обсудить с командой повестку

• Установить цель встречи;
• Актуализировать тему;
• Обозначить ценность встречи для участников;
• Обсудить состав встречи и зону экспертизы каждого.

№ 2 Обсудить ожидаемый результат

• Вместе с группой сформулировать видение результата в рамках конкретной встречи;
• Важно проговорить ожидания и убедиться, что вся команда согласна стремиться к этому результату и считает его важным.

№ 3 Составить последовательность шагов для достижения цели

Например, какой подход к генерации идей вы будете использовать: классический брейншторм или инструменты из креативных методик? Обозначьте самые важные пункты для обсуждения в этот день: чему вы бы хотели уделить внимание, с чем обычно возникают сложности и «затыки».

№ 4 Задать пространство для диалога и продуктивной обратной связи

• Пресекать необоснованную и неаргументированную критику;
• Не допускать перехода на личность, давать комментарии не человеку, а его словами и действиям;
• Управлять диалогом мягко и безоценочно.

Благодаря фасилитации в команде улучшается атмосфера: участники лучше понимают и слышат друг друга. В команде возникает доверие и уважение, а чтобы поругаться — придется постараться.

Если в вашей команде не хватает фасилитатора — вы можете им. На курсе «Фасилитация и управление встречами» вы узнаете, как вдохновить команду, применить креативные методики для генерации идей, «растормошить» тех, кто не участвует в обсуждении и успокоить сложных участников.