Организации будущего: что ждет компании и как изменится корпоративная культура
Корпоративная культура — это прямой инструмент управления, который влияет на развитие компании. Она формирует условия и правила взаимодействия внутри организации, определяет, как сотрудники ведут себя по отношению друг к другу, руководству, клиентам и своим обязанностям. Если в работе с людьми есть систематическая проблема, то метрики компании снижаются, а это влечёт за собой откат в развитии. Почему так происходит и как развиваться компаниям в будущем? Разбираемся вместе с основателями двух компаний: TealBand и ИКРЫ.
Менеджмент: от прошлого к настоящему
На управление в бизнесе оказывают влияние значительные внешние изменения, происходящие в мире. Сегодняшние проблемы и кризисы, с которыми сталкиваются компании, напрямую связаны с этими глобальными трендами.
В ХХ веке классический менеджмент сформировался как система управления ресурсами. Тогда основная задача менеджера заключалась в эффективном управлении ресурсами предприятия, включая человеческий капитал. Люди рассматривались как один из ресурсов, которым нужно было управлять так же, как и материальными ресурсами: интегрировать их в производственные процессы, мотивировать, контролировать и обеспечивать продуктивность.
С развитием технологий началась масштабная автоматизация. Роботизация, появление нейросетей и искусственного интеллекта кардинально изменили подходы к управлению. Эти технологии стали замещать человека в задачах, требующих не только физического труда, но и интеллектуальных усилий. Люди, в некотором смысле, начали проигрывать технологиям, что оказало значительное давление на рынок труда. Оказалось, что в ряде случаев использование человеческого труда становится экономически нецелесообразным, что потребовало переосмысления роли человека в бизнес-процессах.
Сегодня основной вызов заключается в необходимости переключения человеческого ресурса на творческие задачи, где технологии не могут полностью заменить человека. Люди могут разрабатывать инновационные решения, находить новые способы использования технологий для создания большей ценности. Однако существует проблема: многие сотрудники не обладают достаточными навыками для выполнения таких задач, а менеджмент не успел адаптироваться к новым реалиям, где на первый план выходит развитие творческого потенциала, а не управление рутинными процессами.
Дополнительной сложностью является тот факт, что творчество не поддается алгоритмизации, в отличие от традиционных производственных процессов. Возникает вопрос: как создать такую корпоративную культуру, в которой взаимодействие и творческий процесс происходят естественно, способствуя развитию компании в новых условиях?
Три шага на пути к построению корпоративной культуры, способствующей развитию компании
Шаг 1. Создание условий для сотрудников
Главная проблема собственника сегодня связана с человеческим ресурсом: сотрудники с трудом вовлекаются в рабочий процесс, не берут на себя ответственность, увольняются, не продолжают проекты и не минимизируют расходы на производство.
Дмитрий Карпуничев, сооснователь TealBand:
«Дело в том, что кадровые проблемы есть во всех организациях. Они связаны с нарушениями хотя бы одного из пяти обязательных условий, которые мы вывели из практики пользования нашим продуктом. Научная основа этих условий состоит в том, что, если одно из них не выполняется, то развитие компании равно нулю и общий объем развития определён по наименьшему из этих показателей».
5 условий корпоративной культуры для развития организации
Понимание целей и задач развития
Первое условие — это понимание сотрудниками того, что подразумевается под развитием организации. Если человек не осознает, какие действия и изменения необходимы для роста компании, он не сможет внести значимый вклад в этот процесс.
Интерес и мотивация
Второе условие — наличие интереса у сотрудников. Это может быть как финансовая мотивация, так и личный или профессиональный интерес к развитию компании. Без этого стимула сотрудники не будут активно участвовать в процессах, направленных на рост организации.
Наличие возможностей
Третье условие — обеспечение сотрудников временем и ресурсами для выполнения задач, выходящих за рамки их основных обязанностей. Если у сотрудника нет времени или возможности заниматься развитием, его вклад будет минимальным.
Физическая и эмоциональная энергия
Четвертое условие — здоровье и благополучие сотрудников. Если человек испытывает физическое недомогание или находится в депрессии, у него не будет достаточно энергии для участия в развитии компании.
Доверие и уверенность в будущем
Пятое условие — доверие к организации. Сотрудники должны быть уверены в том, что компания выполняет свои обязательства, и что она будет продолжать существовать в будущем. Если у сотрудника нет уверенности в стабильности компании или он сомневается в честности руководства, его мотивация заниматься развитием резко снижается.
Шаг 2. Своевременное определение и ликвидация ограничений с помощью объединения сотрудников вокруг их устранения
Для определения ограничений, которые не позволяют организации расти, Василий Лебедев предлагает использовать ТОС.
Теория ограничения систем (Theory of constraints) — это методология, позволяющая выявлять ключевые проблемы, находить прорывы и проектировать будущее состояние.
Представим, что система — это цепь. В каждой цепи есть слабое звено — это и есть ограничение, которое снижает результативность всей системы. Если цепь разорвется, то только в этом слабом звене, поэтому его и нужно укреплять. Задача ТОС — постоянно находить и снимать ограничения в системах.
Один из самых доступных для быстрого использования инструментом самостоятельно — это так называемые деревья. В ТОС деревья различаются по состоянию: текущее состояние бизнеса и будущее состояние бизнеса. Инструменты соответствующим образом разделяются на ДТР (дерево текущей реальности) и ДБР (дерево будущей реальности). Деревьями они называются, потому что позволяют выстраивать в формате причинно-следственных связей утверждения: «Если … то…. ». В пропусках, соответственно, пишется состояние системного элемента: если на улице идет дождь, то я надену дождевик. Если я надену дождевик, то я смогу дойти до работы.
Аналогично вы можете связать между собой причины и следствия работы разных департаментов, состояния ваших IT-систем, каналов коммуникаций в маркетинге и так далее.
ДТР чаще всего строится сверху вниз (сначала описываем следствия, потом ищем причины), а ДБР наоборот — снизу вверх: вы устанавливаете как данность некоторое будущее состояние и смотрите как это повлияет на части системы.
Когда вы ищете причины плохой работы системы, обычно ответ редко лежит в плоскости одного отдела. Гораздо чаще можно встретить бульон из противоречий, которые затрагивают множество разных специалистов, имеет множество разных следствий и нюансов. ТОС помогает распутать этот клубок и кластеризовать отдельные части деревьев. Таким образом, вы сможете установить связи, где комплекс нежелательных явлений в HR, например, влияет на операционную деятельность.
Секрет заключается в том, чтобы собирать это дерево сообща вместе с ответственными сотрудниками.
Чтобы больше узнать об инструментах стратегического мышления и научиться использовать их в работе, скачивайте бесплатное методическое пособие от ИКРЫ. Рассказали, как использовать системный анализ, «Дерево текущей реальности» и «Цветок Лотоса». Что это и причём тут растения — объяснили в документе.
Василий Лебедев, основатель Школы инноваций и креативного мышления ИКРА
«При таком раскладе вы сможете объективнее посмотреть на картинку вашей текущей деятельности, оценить наличие тех или иных НЖЯ не как собственные догадки, а как подтвержденные коллективом проблемы. Более того, намного легче установить причинно-следственные связи: ваш продукт плохо работает, потому что у вас нет людей, или же у вас нет людей, потому что продукт плохо работает и не привлекает сотрудников?»
Шаг 3. Создание безопасного пространства для креативности и инноваций
Для того, чтобы в вашей компании новые инновационные решения произрастали самостоятельно, надо рассмотреть инновационную среду как мотор, который разгоняется, благодаря трём взаимосвязанным элементам: культуры, процессы, методология. Каждый из этих блоков подразумевает раскачку “лодки” с помощью различных продуктов, фреймворков, мероприятий.
Не стоит рассчитывать, что, например, введя новый указ по тому, как нужно проводить встречи, люди сразу станут инновационными. Инновационная среда формируется постепенно, небольшими шагами и движениями, итеративно.
Чтобы начать создавать пространство, подумайте о первых минимально необходимых изменениях, которые позволят вам показать сотрудникам, что вы встаете на путь инновационной среды: какие культурные вкрапления можно сделать, чтобы каждый сотрудник поверил в то, что его мнение важно? Какие не радикальные изменения в текущем процессе дадут возможность каждому сотруднику высказаться? Какие новые методические решения могут усилить текущий способ выполнять задачи?
После внедрения, оцените изменения, которые произошли в организации. После этого добавляйте следующий элемент. Поверьте, многие из ваших сотрудников оценят эти шаги и захотят вас поддержать в формировании такого пространства.
С чего начать трансформацию организации?
Мышление и готовность к изменениям
Переход от устоявшихся к новым подходам требует определенного мировоззрения и готовности как собственника, так и топ-менеджмента. Важно, чтобы собственник понимал, что принятие решений может происходить не только на его уровне, но и на других уровнях организации. Необходимо также быть готовым принять и внедрить «живые» принципы (прозрачности, ценностей, открытости и т.д.), которые будут способствовать развитию организации.
Трансформация компании напрямую зависит от мировоззрения и готовности тех, кто устанавливает правила игры, и чаще всего это собственник. Если он не готов изменить эти правила, то существенные изменения в организации станут невозможными.
OKR и партнёрство
Локальный оптимум — это ситуация, когда происходит максимизация или минимизация определенной метрики в части системы или организации, без учета влияния на остальную часть системы.
Когда мы пытаемся оптимизировать какой-то конкретный участок, мы неизбежно создаем негативные внешние эффекты в других частях системы. Например, устанавливая KPI для сотрудника, мы фокусируем его на выполнении конкретных задач в рамках этого показателя. В результате сотрудник начинает ориентироваться только на выполнение своего KPI, что может привести к когнитивному искажению: собственнику кажется, что он эффективно управляет сотрудником, но на самом деле сотрудник, стремясь достичь своего показателя, может перегружать коллег или выполнять задачи некачественно, создавая негативное влияние на общую работу команды. Более продвинутые уходят от KPI и ставят цели на отделы. Внутри отделов все хорошо, а между отделами появляется нездоровая конкуренция.
Решением может стать объединение компаний, которые преследуют одну общую цель. В рамках такого объединения компании-партнеры могут значительно снизить или вовсе устранить транзакционные издержки.
Когда компании начинают тесно взаимодействовать, в их коммуникациях возникают творческие идеи и новые продукты. Команды начинают активно сотрудничать, обмениваться опытом и знаниями, что приносит взаимную выгоду. Хотя можно было бы рассуждать так: «Мы на рынке конкуренты, и клиенты могут выбрать между нами», — но в реальности, объединившись, мы создаем преимущества для себя и одновременно ставим в менее выгодное положение тех, кто остался за рамками этого союза.
Современный бизнес, с точки зрения математической оптимизации, движется к консолидации, стремясь слиться в единую компанию.
Переход к клиентоцентричной модели
В традиционных организациях сотрудники часто воспринимают ситуацию так, будто их зарплата зависит от выполнения указаний начальника. Они считают, что, следуя инструкциям руководителя, они гарантированно получат вознаграждение. В результате вся работа ориентируется на начальника.
Однако при переходе на гибкую систему менеджмента фокус смещается с руководителя на клиента. Организации, внедряющие такую систему, становятся клиентоцентричными, поскольку больше нет единственного лидера, который раздает задания. В этой модели лидерство естественным образом переходит к клиенту, ведь именно его потребности становятся основой для всех процессов в бизнесе.
Дмитрий Карпуничев, сооснователь TealBand:
«Менеджмент новой эпохи должен изучать, что людям непонятно и неинтересно, где нет возможностей, а затем делать так, чтобы людям было понятно, интересно, расширяя поле для новых возможностей».
Василий Лебедев, основатель Школы инноваций и креативного мышления ИКРА
«Менеджмент организаций будущего должен создавать условия, в которых лучшие стороны вашей команды раскрываются. Хороший руководитель видит эти сильные стороны и помогает их сопрягать с сильными сторонами других сотрудников. Так рождаются новые эмерджентные свойства, которые делают бизнес прорывным. И к нам с каждым годом обращаются всё больше компаний за помощью — создать среду для трансформации и раскрывать потенциал своих сотрудников».
Перед началом нового года важно понять, как будет выстроена работа в будущем, составить план и сформулировать цели для команды. Сделать это можно быстро и системно. Уже более 15 лет ИКРА с помощью креативных методологий, теорий системного мышления и фасилитации помогает компаниям создавтаь работающие стратегии. А вам стратегический спринт или стратсессию?
