Для бизнеса

Комьюнити как инструмент для лидера: зачем сильные руководители строят сообщества

_{Автор-эксперт:}

Женя Купцова, руководит командой внутренних комьюнити по интересам в Яндексе

Привет! Я Женя Купцова, руковожу командой внутренних комьюнити по интересам в Яндексе. Вместе с командой мы развиваем это направление уже пятый год и сделали из него экосистему из 150+ комьюнити. Работаем с очень большой и очень разной аудиторией: это 32+ тысяч человек из разных городов и стран, бизнес-групп, профессий и контекстов.

Объединять такую сложную аудиторию в комьюнити непросто, но это классно работает сразу на многие факторы для компании. В первую очередь, это про развитие, устойчивость и проживаемость внутренней культуры. С точки зрения бизнес-метрик многие практики и исследования и на международном, и на российском рынке подтверждают связь развитых комьюнити в компании с удержанием или различных прокси от него, некоторые исследуют влияние на eLTV.

Сегодня же предлагаю посмотреть на комьюнити не через призму целой компании, а через призму руководителей.

Сейчас руководители могут по-разному воспринимать участие сотрудников в комьюнити. В Яндексе, например, многие C-level лидеры активно участвуют в комьюнити и находят в этом множество преимуществ.

Знаю, что есть и кардинально другая позиция, когда руководители не поддерживают, а где-то и ограничивают участие сотрудников в комьюнити и не видят большого смысла в развитии сообществ в целом. И здесь очень хочется, чтобы лидер увидел комьюнити как эффективный инструмент для своих задач.

Приходит день, когда руководителя становится недостаточно

Пока команда маленькая, многое держится на личном контакте с руководителем.
Он нанимает, адаптирует, объясняет, как тут принято, регулирует вовлечение сотрудников. По сути, сам руководитель и есть главный носитель культуры команды. Даже если он не осознаёт этого, среда создаётся исходя из того, какой он.

Но по мере роста система почти всегда становится менее консистентной. На опыт сотрудника начинает влиять не только его руководитель, но и смежники, другие лидеры, общая сложность оргструктуры и процессов, инфополе и многое другое. Появляется больше слоёв, больше документации, больше точек противоречия, больше дистанции между тем, что написано, и тем, что реально проживается.

И чем больше такая система, тем отчетливее лидер будет чувствовать, что как бы он ни старался, он не может добиться тех результатов, которые мог легко обеспечить в небольшой команде.

Что видит руководитель

● Сотрудники не чувствуют себя частью компании

Человек может быть вовлечён в свою команду, но не чувствовать сопричастность с компанией. Любые глобальные изменения встречают тревогу и сопротивление.

● Связи строятся только в пределах рабочего контура

Сотрудники почти не знакомятся с другими командами. Плохо понимают, как живут другие функции, зачем они нужны, чем они руководствуются.
Отсюда — трение, недоверие, конфликтность, ощущение «они там какие-то странные».

● Новички всё дольше не могут освоиться и показать результат

Человек может формально пройти адаптацию, но чувствовать себя потерянным в море незнакомых людей, запутанных процессов и невербальных норм. Освоится ли он, сможет ли сориентироваться и показать себя за время испытательного срока — хороший вопрос.

● Инициатива быстро гаснет

В большой компании проявлять инициативу сложно, если под неё нет среды, инструментов, мотивации и безопасного места, где её можно попробовать.

Эти проблемы будут нарастать даже при идеально выстроенных процессах, если в компании не развита неформальная, человеческая среда. Чтобы она появилась, руководителю нужно признать, что в одиночку ему эти вопросы не решить, снять с себя часть ответственности и передать её людям вокруг. И комьюнити — один из инструментов, который поможет забрать эти головные боли у руководителя.

Почему комьюнити?

Не трансляция сверху-вниз, а peer-to-peer среда

Комьюнити — история добровольная. Ты приходишь туда по зову сердца и знакомишься там не с «официальной позицией компании», а с живыми сотрудниками и их человеческим опытом. Такой формат передачи опыта, норм и смыслов считывается как более честный, менее искусственный.

Проживаемая культура

Комьюнити воплощают в реальность те ценности, которые компания обозначила на бумаге. Если в компании ценится инициатива, если мы призываем сотрудников общаться друг с другом, делиться опытом, если декларируется открытость и горизонтальность общения — в комьюнити это всё можно прожить и прочувствовать.

Горизонтальные связи

Вне иерархии и других рабочих рамок. Классическая идея Марка Грановеттера про силу слабых связей состоит в том, что не самые близкие, а более широкие связи помогают распространять новую информацию, идеи и возможности между разными частями системы.

Это будет в тему:

– Готовая методика как создать сообщество, которое приносит пользу бизнесу

С какими задачи комьюнити хорошо помогают руководителю

1. Онбординг и культурная адаптация

В Яндексе нам важно, чтобы человек с первых дней попадал в комьюнити-среду. Поэтому одну из трёх онбординг-встреч мы целиком посвящаем теме комьюнити: рассказываем, какие они бывают, как в них войти, как включиться в первые активности.

Если человек с первых дней пришел в широкую безопасную среду, ему будет проще сориентироваться, вовремя задать вопрос, разобраться в том, как устроена огромная сложная компания и почувствовать себя «своим».

2. Снижение трения со смежниками

Когда сотрудник знает человека из другой функции только как «того, кто тормозит согласование», это один тип взаимодействия. А когда он вчера с ним играл в теннис или обсуждал любимые фильмы – и общение сложится иначе, и результат его будет другой.

Комьюнити помогают строить не только профессиональные, но и человеческие связи. А значит, снимают часть напряжения, которую уже в момент острого конфликта руководитель пытается разруливать сам.

3. Дополнительные траектории роста и обучения

У нас есть кейсы, когда человек в своей профессиональной роли отлично перформит, но ещё не готов делать следующий карьерный шаг. При этом он продолжает чувствовать драйв от работы в компании, потому что внутри комьюнити он может раскрываться как лидер, запускать свои инициативы, развивать навыки, которых у него не было в текущей должности. Получается, не вся траектория роста сотрудника обязана проходить только через оргструктуру.

Также в комьюнити хорошо раскрывается идея непрерывного обучения, life-wide learning, которая всё актуальнее в быстро меняющемся мире. Она о том, человек учится и развивается не только в формальном обучении или внутри своей прямой роли, а через разные контексты жизни – работу, сообщества, увлечения, спорт, искусство, совместные практики.

4. Поиск и развитие людей с нужными навыками

Был и другой кейс: сотрудник на своей инициативе развивал комьюнити проджект-менеджеров. Он собрал вокруг себя тысячи людей, выстроил классное пространство для обмена лучшими яндексовыми практиками и рассматривал вариант уходить из компании, чтобы сменить род деятельности. Но в какой-то момент руководитель из смежного подразделения пригласил его на новую роль, в которой нужны были именно те скиллы, которые он развил в комьюнити. То есть найти или вырастить сотрудника руководитель может внутри комьюнити, не выходя к рекрутерам.

5. Work/life balance и wellbeing

Руководитель не обязан брать ответственность за то, чтобы сотрудники нормально отдыхали. Но когда результаты тимбарометра показывают регулярные перегрузки, а команда выгорает и даёт посредственный результат, это становится проблемой руководителя. Комьюнити создают для сотрудника третье место внутри компании — не только работа, не только дом, а ещё пространство, где можно быть в среде своих людей, не выключаясь из компании полностью.

Это будет в тему:

– Как создать комьюнити, чтобы оно росло и работало на результат

Пара нюансов

Комьюнити не заменяют менеджмент

Если у вас сломаны процессы, нет ясности, плохая обратная связь и нездоровая культура, комьюнити — не волшебная заплатка, которая это всё починит.

Комьюнити не будут развиваться по приказу

Жизнеспособность комьюнити во многом зависит от культуры компании. Если к ценностям компании не относятся открытость, инициативность, обмен опытом — прививать идею комьюнити преждевременно. Сначала придётся работать с более базовой культурной трансформацией на уровне рабочих процессов и позиций лидеров.

Излишний контроль губителен

Если компания или внутриком залезает в комьюнити-среду обеими руками, игнорировать появившихся лидеров и жёстко администрирует живую ткань — у неё нет шансов. Важно помнить, что процесс, который мы запускаем — он про передачу инициативы людям.

Потребуется время

Комьюнити нужно настояться. Увидеть значимые результаты тут реально через год, два и больше.

Сделаем выводы

Если лидер чувствует, что больше не может один удерживать весь культурный и человеческий слой вокруг своей команды, скорее всего, ему и не нужно этого делать. Пора дать людям вокруг тебя больше пространства для проявленности, инициативы, связей и роста.

Но чтобы этот переход был осознанным и экологичным, руководителю нужны новые инструменты — не только для работы с командой, но и для работы с самим собой. В ИКРЕ этому посвящён отдельный курс «Стратегическое лидерство»: он помогает руководителям пройти через собственные изменения, чтобы перестать быть единственной точкой опоры и начать управлять через среду.

У комьюнити как инструмента тут есть большой потенциал — и его стоит учитывать. Не нужно воспринимать их как волшебную таблетку для руководителя, но взять на себя часть его головной боли они точно в состоянии.

^{Подписывайтесь на наш}^{Telegram-канал «Вопрос вне контекста»}^{. Там визионеры из ИКРЫ делятся опытом работы с бизнесами.}