Корпоративные инновации

Как создавать креативную среду в компании?

Василий Лебедев рассказал журналу EduTech №5 (36) 2020 Сбер Университета, почему правильное развитие культуры, процессов и методологий внутри компании помогает растить креативных сотрудников и инноваторов.

Если организация действует на высококонкурентном рынке, она нуждается в увеличении количества запускаемых продуктов и внедрении инноваций, ей жизненно необходимо создавать и развивать креативную инновационную среду.

Инновационная среда — условия, в которых компания постоянно трансформируется, внедряя изменения, и благодаря этому растет и развивается. Такая среда помогает быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка, оптимизировать внутренние процессы и, выиграв таким образом время, создавать своими ресурсами решения, улучшающие бизнес. Среда выстраивается вокруг трех осей:

«ИКРА» разработала опросник, позволяющий определить потребности компании в инновационной среде:

Попробовать опросник

Рассмотрим каждую из осей создания инновационной среды по отдельности

Ось №1. Процесс

Вдоль этой оси обеспечивается прозрачное и эффективное взаимодействие всех участников. На этом этапе важно ответить на следующие вопросы:

Насколько эффективно сотрудники взаимодействуют между собой?
Выстроены ли все бизнес-процессы наиболее рационально?
Хватает ли всем участникам ресурсов для эффективной работы?

Как можно оценить эффективность выстроенных процессов? Оценку следует проводить по трем направлениям: организационной структуре, IT-структуре, времени и ресурсам.

Организационная структура

Это организация работы команды, описание ролей и ответственности каждого участника, а также всех рабочих процессов. Организационная структура эффективно налажена при следующих условиях:

каждый член команды точно понимает свою роль и функциональные обязанности и точно знает порядок действий в бизнес-процессах;
в самих процессах предусмотрено пространство для инноваций.

IT-структура

Это общий цифровой интерфейс взаимодействия между сотрудниками, платформа для работы над проектами, система хранения документации и рабочих файлов, а также максимальная автоматизация рутинных процессов. С этим элементом оси всё в порядке, если:

существует налаженный канал коммуникации, используемый всеми сотрудниками;
есть тщательно сохраненная документация и рабочие файлы с доступом для всех заинтересованных;
имеется удобная, используемая и понятная всем система работы над проектами;
рутинные задачи минимизированы и автоматизированы.

Время и ресурсы

Это физическая возможность работы: доступ к ресурсам, наличие времени на инновации, организация соответствующего пространства. Можно считать, что идеальный конечный результат времени и ресурсов достигнут, если:

каждый сотрудник имеет рабочее место и доступ ко всем необходимым рабочим материалам;
есть пространство для общей работы и обсуждений;
есть установленные форматы документов;
создаются и хранятся фреймворки для каждого процесса;
у каждого члена команды есть время и пространство для инноваций.

Существует множество методов организации взаимодействия в креативной команде, например:

Выбирать методы управления следует исходя из потребностей компании.

Кроме того, важно определиться с ролевой моделью: в зависимости от контекста бизнеса исходные роли могут варьироваться. Однако в любой креативной и инновационной среде присутствует четыре типа ролей, которые в первую очередь стоит развивать и связывать.

Понимание, как эти роли взаимодействуют, позволит наиболее эффективно настроить креативные и инновационные процессы.

Инноватор/Креатор

Ключевой участник генеративного процесса, создатель концепций.

Креативный директор

Лидер креативной команды, вдохновитель и визионер.

Покупатель инновационного продукта

Может быть как внутренним заказчиком, так и внешним.

Пользователь инновационного продукта

Может совпадать с покупателем, но не обязательно.

Ось №2. Методология

Задача методологии — постоянно развивать и совершенствовать квалификацию и подход участников к решению рабочих задач. Речь идет как о мягких компетенциях, так и о работе с внутренним знанием и методиками компании.

В рамках этой оси важнее всего выяснить следующее:

Достаточно ли у сотрудников знаний в области их деятельности?
Достаточно ли у сотрудников мягких компетенций?
Сохраняют и развивают ли они свою методологию?
Проводят ли непрерывный анализ рынка и трендов? Как оценить инновационность методологий внутри компании? Оценку следует проводить по трем направлениям: внедрению методологии, экспериментам и обучению.

Внедрение методологии

Это сохранение и применение существующих и создающихся в компании знаний и методик. Методологии работают, если сотрудники:

системно используют креативные методологии;
выстраивают свою работу с учетом клиентских инсайтов;
сохраняют все существующие и новые методики.

Эксперименты

Это развитие и адаптация существующих знаний и создание новых методик и подходов к работе. Экспериментальная часть функционирует правильно, если:

новые методологии адаптируются под рабочие задачи;
проводится регулярный обмен опытом и анализ трендов;
создаются новые методики.

Обучение

Это изучение новых методологий и тенденций и их применение в работе. Идеальный конечный результат достигнут, если:

в компании проходит непрерывное внутреннее обучение, в том числе с внешними экспертами;
сотрудники регулярно посещают профильные мероприятия;
доступ к образовательным материалам открыт для всех.

Методологические подходы позволяют упорядочить креативный процесс на различных этапах и осуществить плавный переход от понимания потребности клиентов к запуску пилотных продуктов и новых решений. Поэтому начать работу над креативностью в компании лучше с изучения креативных методологий.

Можно выделить четыре основные методологии:

ТРИЗ (теория решения изобретательских задач);
дизайн-мышление;
латеральное мышление;
CRAFT (Creative Algorithms, Frames & Tools).

Ось №3. Культура

Задача культуры — создать безопасное поддерживающее пространство, в котором участники смогут беспрепятственно генерировать и развивать идеи.

Если вы решили работать с культурой, то важнее всего разобраться со следующими вопросами:

Готовы ли участники проявлять инициативу и есть ли у них такая возможность?
Умеют ли они решать конфликты и работать в командах?
Разделяют ли они ценности компании и транслируются ли эти ценности в позиционировании?

Как оценить инновационность культуры внутри компании? Здесь, как
и в методологии, оценка проводится по трем направлениям: ключевым ценностям, взаимодействию и позиционированию.

Ключевые ценности

Это ценности компании и их соотношение с ценностями сотрудников и задачами бизнеса. Ключевые ценности компании достаточно проработаны, если:

они четко сформулированы, разделяются и применяются в работе всеми сотрудниками;
есть система целеполагания;
сотрудники мотивированы работать и понимают задачи бизнеса.

Взаимодействие

Это способность и возможность сотрудников эффективно работать друг с другом и с руководством. Взаимодействие настроено отлично при следующих условиях:

сотрудники эффективно работают в командах;
сотрудники умеют решать конфликты;
сотрудники проявляют инициативу и свободно доносят свои идеи до руководства.

Позиционирование

Это внешняя культура, культура общения с клиентами и представление компании в профессиональной среде. Оценить уровень позиционирования помогут следующие факторы:

ценности компании транслируются через все каналы коммуникации с внешним миром;
компания известна в профессиональной среде;
в коммуникации используются инновационные подходы.

Чтобы сотрудники понимали ответ на вопрос «Зачем я тут работаю?», лидер (креативный директор) должен проводить периодическое творческое целеполагание команды. За основу можно взять целеполагание по Генриху Альтшуллеру. Такая привычка соотносить цели друг друга поможет отметить, какие капиталы получают и отдают люди в коллективе, и повысит мотивацию.