5 ответов, как проводить оценку персонала, когда бюджеты сокращаются
Экономика замедляется. HR-бюджеты сокращаются. По данным Gartner, в 2025 году 65% руководителей отделов кадров ожидали, что бюджеты останутся на прежнем уровне или сократятся. Но от оценки персонала никто не уходит. Она остаётся неизбежной частью отбора, формирования резерва, обучения и развития. Пока люди разные и выполняют работу, их нужно как-то дифференцировать.
Вопрос в том, как проводить оценку, когда денег меньше, а результат нужен тот же — а лучше выше. Вот пять ответов, которые действительно работают.
Подписаться на ТГ-канал ИКРЫ
1. Автоматизируем то, что раньше делали люди
Самый очевидный путь — это заменить экспертов и рекрутеров тестами там, где это возможно.
На этапе скрининга можно внедрить короткие кейс-тесты. Кандидат видит ситуацию (например, «клиент звонит и жалуется, что товар не соответствует описанию») и выбирает действие. Это не столько оценка, сколько самоотсев: человек понимает специфику задач и решает, хочет ли он двигаться дальше. Такие тесты компании часто делают сами.
На этапе отбора — тесты способностей и опросники компетенций (о том, какие сервисы удобнее всего использовать для их создания, подробно рассказывали в этой статье). Особенно эффективны они в массовом найме как дополнение к интервью. Gartner прогнозирует, что к 2027 году 75% процессов найма будут включать сертификацию и тестирование навыков работы с искусственным интеллектом на рабочем месте.
Тесты потенциала прогнозируют, насколько человек будет успешен в новой должности или на программе обучения. Они оценивают аналитику, коммуникацию, готовность меняться, желание управлять. Используйте их как при подборе, так и при продвижении действующих сотрудников.
Сложные кейс-тесты (от 30 до 90 минут) разрабатывают под корпоративную модель компетенций. Лучше всего они оценивают коммуникативные критерии, такие как управление, влияние, кооперацию, клиентоориентированность. Хуже — социально желательные качества и аспекты, которые сложно проявить в закрытом выборе действий (например, обучаемость). Но профессиональные компетенции в сюжетной обёртке эти тесты оценивают тоже хорошо.
На поздних этапах отбора автоматизация должна оставаться только дополнением. Главную роль по-прежнему играет экспертная оценка: интервью, упражнения, живое общение. Но если соединить её с результатами тестов, получается удобная матрица для принятия решений.
С одной стороны матрицы — то, что показывает экспертная оценка: насколько человек готов к должности здесь и сейчас, какие у него уже сформированы компетенции и навыки. С другой стороны — долгосрочный потенциал, который выявляют тесты: способность обучаться, меняться, расти.
Дальше всё просто:
- силён по компетенциям, слаб по потенциалу — можно продвинуть на один уровень;
- слаб по компетенциям, высок по потенциалу — сначала обучать;
- силён и там, и там — сразу продвигать;
- слаб везде — не брать и не продвигать.
Это гибкий инструмент, поэтому оси могут быть разными.
2. Переводим оценку в онлайн
Сейчас большинство компаний проводят ассессменты дистанционно, экономя на логистике. Участник переходит по ссылке и выполняет задания: например, готовит аналитическую презентацию, участвует в диалоге с наблюдателем или разбирает сложный случай с недовольным клиентом. Оценщики и HR-специалисты тоже работают онлайн.
Но есть важный нюанс. Групповые упражнения в онлайне проводить сложно. Если вы не уверены, что у всех участников стабильный интернет и подходящее оборудование, лучше ограничиться индивидуальными заданиями и интервью.
Примерно половина компаний уже автоматизировали и подсчёт баллов — система сама считает результаты по заполненным формам. А вот с отчётами дело обстоит сложнее. На его подготовку по одному участнику может уходить от 4 до 12 часов. Однако современные языковые модели позволяют получить черновик, который остаётся только доработать. Согласно Gartner, 50% текущих HR-активностей будут автоматизированы или выполняться ИИ-агентами к 2030 году. Уже сегодня 61% HR-лидеров находятся на продвинутых стадиях внедрения генеративного ИИ, что открывает новые возможности для быстрого составления качественных отчётов. Для линейных и средних менеджеров такой подход уже стал нормой. А для топ-менеджеров и ключевых сотрудников по-прежнему используют персонализированный формат: очные встречи и живое общение с экспертами.
3. Упрощаем: короче, меньше, быстрее
Оценочные процедуры становятся всё короче. Если раньше на них уходил целый день, то сейчас встречаются запросы даже на два-три часа.
Тесты способностей теперь проходят за 10–15 минут. Опросники — за 20 минут. Поставщики таких инструментов соревнуются, кто сильнее сократит время, но без потери качества.
Сокращается и количество того, что оценивают. К тому же оценка стала массовой — времени на каждого человека остаётся всё меньше.
4. Проверяем, что работает, а что — нет
Когда бюджеты сокращаются, самое время спросить: а на что мы вообще тратим деньги?
Можно отталкиваться от простой удовлетворённости: этот процесс или провайдер нам не нравится — отказываемся. Это нормально.
Но можно пойти дальше и провести валидизацию. Проверить, насколько результаты оценки связаны с реальной эффективностью, текучестью, соблюдением правил. Для продавцов или техподдержки эффективность легко оцифровать. Для руководителей — опросить их начальников. Можно оценить, как результаты тестов коррелируют со стажем или с уходом сотрудников в течение определённого срока.
И наконец, можно посчитать возврат инвестиций (ROI). Есть методики, которые показывают, насколько вложенные средства в оценку вернулись — за счёт ускорения найма, сокращения затрат на экспертов, снижения текучести. Посчитайте — возможно, оценка не трата, а инвестиция.
5. Удерживаем сотрудников с помощью оценки: найти нового всегда дороже
Когда бюджетов становится меньше, удерживать ценных сотрудников выгоднее, чем нанимать новых. Оценка помогает это сделать.
Что именно оценивать?
Ситуативная мотивация. Хочет ли сотрудник идти в кадровый резерв, переезжать в другой город, менять должность? Часто бывает, что рекомендуют в резерв тех, кто сам этого не хочет. Не полагайтесь только на мнение начальника — напрямую спрашивайте самого человека.
Потребности. Как лучше мотивировать сотрудника? Психологи выделяют четыре группы мотивов. Первая — достижения: амбиции, карьера, признание заслуг. Вторая — развитие: эксперименты, творчество, ощущение нового. Третья — социум: тёплые отношения с коллегами, общение с клиентами. Четвёртая — комфорт: стабильность, спокойствие, предсказуемость. Понимание потребностей особенно полезно при найме. Новый руководитель будет знать, как быстро вывести кандидата на полную эффективность.
Эмоциональное состояние, или выгорание. Уход одного ключевого специалиста обходится компании очень дорого. Выгорание складывается из трёх вещей: потеря сил (постоянная усталость), потеря фокуса (невозможно сосредоточиться на работе) и эмоциональные проблемы (злость, тревога, неуверенность в себе).
Вовремя заметить это состояние — значит предотвратить дорогой уход. Мы подробно разбирали признаки выгорания и способы диагностики в отдельной статье — с ней можно ознакомиться по этой ссылке.
В кризис возникает соблазн обратиться к «магическим» методам. Вера в мистическое — это личное дело. Но ни одно научное исследование не подтвердило эффективность таких методов в отборе персонала.
Что в итоге
Оценка персонала никуда не денется. Но в условиях ограниченных бюджетов она должна быть умнее: автоматизированной, цифровой, короткой, валидированной и направленной на удержание ключевых людей.
Оценка персонала, развитие команды, удержание талантов — всё это требует от руководителя стратегического мышления. Умения видеть не только текущие показатели, но и долгосрочные цели, слышать команду, принимать решения в условиях неопределённости.
В ИКРЕ есть программа для действующих руководителей — курс «Стратегическое лидерство». Он длится 4 месяца (очно в Москве и онлайн) и даёт инструменты, которые сразу видны на собеседовании и в реальной работе.
Первый модуль научит разбивать стратегические цели на конкретные шаги для команды и работать со стейкхолдерами — даже с самыми несговорчивыми.
Второй модуль поможет освоить психологию и механику командной работы, научит делегировать без потери качества и распределять задачи опираясь на навыки и индивидуальные цели сотрудников, чтобы повысить их мотивацию.
Третий модуль учит не бояться неопределённости, видеть скрытые причины проблем и развить гибкость мышления и методичный подход к анализу и решению проблем.
Во всех модулях предусмотрены занятия с экспертом по работе с искусственным интеллектом. А ещё — встречи с сертифицированным коучем, который поможет распознать неочевидные формы сопротивления изменениям: рационализацию («у нас это не сработает»), обесценивание («я это и так знаю») или избегание новых действий.
Особенность курса: на некоторые занятия руководитель может прийти со своей командой, чтобы под руководством эксперта проработать реальные барьеры прямо в рабочем контексте.
В итоге вы станете руководителем, который говорит на языке бизнеса и цифр, ясно объясняет логику решений, выстраивает команду без подавления и ведёт компанию без борьбы с самим собой. Изменения будут не просто изучены, а прожиты — и станут естественной манерой управления.
Чтобы понять, как именно курс ляжет на ваш стиль управления и текущие вызовы, напишите нашему менеджеру. Он ответит на вопросы и поможет оценить, насколько программа подходит под ваши задачи и контекст.
Рекомендуем наши материалы: «На какие навыки руководителей теперь охотятся HR», а также «Три сценария с ИИ, которые освободят руководителю 4 часа в неделю на управление».
Подписывайтесь на наш Telegram-канал «Вопрос вне контекста». Там визионеры из ИКРЫ делятся опытом работы с бизнесами.
