Какие барьеры стоят перед крупными компаниями в развитии инноваций? Какие шаги помогут с ними справиться? Почему смелые эксперименты экономят ресурсы? Как, несмотря на вечную перегруженность работников корпораций, находить на это всё время и внедрять инновационную ДНК в коллектив?
Ответами на эти вопросы и советами поделилась с ИКРОЙ Татьяна Иванова — управляющая по организационной эффективности аффилированных компаний «Филип Моррис Интернэшнл» (ФМИ) в России.
Шаг 1. Зачем вам инновации?
В нашей компании внедрение инновационных подходов началось несколько лет назад, когда ФМИ в России запустили новую категорию продукта на рынок. Тогда стало понятно, что нужно сокращать цепочки согласования внутри компании, чтобы процессы двигались быстрее. Как раз в этот период началась активная внутренняя трансформация, важной частью которой стало внедрение новых подходов к работе.
Так появился FAST FORWARD — клиентоориентированный подход, который заключается в быстрой выработке гипотез и проведении экспериментов, чтобы найти успешные решения проблем клиентов и решить бизнес-задачу.
FFWD — это принципы и инструменты, которые позволяют при поиске решений «говорить на одном языке» внутри компании, где единица учета — проверенные гипотезы. Так мы начали постепенно внедрять в компанию культуру экспериментов.
Я бы посоветовала компаниям, которые хотят внедрять инновационные подходы, начать с проработки двух вопросов:
- Зачем вы это делаете?
- Что значат инновации конкретно для вашей компании?
Шаг 2. Что такое инновации для вас и для других компаний?
Для меня инновации — это любое новшество, которое позволяет зарабатывать больше, упрощать процессы, быстрее и эффективнее достигать результатов, делать доступными многие вещи для широкой аудитории, а также улучшать качество жизни. Речь идет не только об изобретениях, но и об образе мышления. Прежде всего необходимо понимать, почему вам это необходимо?
В прошлом году мы решили рассматривать инновации более комплексно и начали с вопроса:
«А что такое инновации для ФМИ в России? И в каком направлении мы хотим двигаться в этом вопросе?»
Следом решили пообщаться с внешним рынком и понять, как другие компании развивают инновации. Во время исследования мы поняли, что для одних это — Илон Маск, для других — просто отказ от Excel и запуск автоматизированной платформы.
Тогда мы подумали, что нужно сформировать собственное определение инноваций и определить ключевые направления развития. Для решения этого вопроса мы организовали «Инновационную неделю»: в течение нескольких дней 15 внешних спикеров из разных индустрий в формате живой дискуссии делились собственным подходом к инновациям с расширенной управляющей командой аффилированных компаний ФМИ в России. Так мы почерпнули интересные инсайты, которые помогли нам определить собственные направления для развития инноваций.
Шаг 3. Как отрефлексировать полученный опыт и какие программы могут в этом помочь?
Затем случилась стратегическая сессия, которую мы проводили совместно с ИКРОЙ.
Цель:
Рефлексия на тему собранных инсайтов «Инновационной недели» и адаптация под бизнес-контекст ФМИ в России.
Что делали:
Управляющая команда аффилированных компаний ФМИ в России изучили тренды, разобрали инновационные подходы различных функций и искали возможности развития инноваций в компании. Определяли мотивы и барьеры, учились разрешать их, предложили множество идей. Затем соединяли потенциальные возможности с ключевыми фокусами, кластеризировали и приоретизировали их.
Итог:
За 2 дня мы определили 4 основных направления развития инноваций, взяли их за основу для следующего этапа и презентовали расширенной управляющей команде. Так мы сфокусировались на том, что для нас действительно важно в течение ближайших 2-х лет.
После у нас была сессия Innovation Sandbox, которую мы также провели с ИКРОЙ. Участники — расширенная менеджмент-команда (extended management team) — 120 человек.
Цель:
Разработать конкретные решения в рамках 4-х направлений развития инноваций.
Что делали:
Руководители различных функций аффилированных компаний ФМИ в России предлагали тактические решения и методы реализации по развитию инноваций в компании. Рассматривали примеры успешных кейсов; искали барьеры, составляющие дерево нежелательных явлений, и возможные решения для преодоления этих барьеров, разрабатывали план действий.
Итог:
Мы выбрали 6 основных идей, которые ушли в дальнейшую проработку. Сейчас эти идеи трансформировались в большие кросс-функциональные проекты, которые реализуются расширенной управляющей командой аффилированных компаний ФМИ в России. Кроме того, эти команды продолжают путь развития и погружения в использовании креативных и клиентоцентричных инструментов.
«Нашей главной задачей было сформировать у команды менеджмента инновационную ДНК»
Самое важное, что отметили участники — после программы они вышли не просто вдохновленные, а с конкретными решениями. Удивительно, но за 3 часа можно придумать не одну классную идею, а целый список, из которого можно выбирать.
Второй важный момент связан с донесением идей до ключевых стейкхолдеров. Мы попробовали формат питчинга — коротких выступлений на 3 минуты — и за это время у участников получилось донести главную мысль их идей.
Шаг 4. Как работать с барьерами в мышлении сотрудников?
Самое сложное — бороться с возражением «у нас очень много проектов». И здесь наша задача донести, что мы предлагаем новые подходы для достижения существующих целей.
Второй барьер связан с культурой ошибок. Базовый элемент в корпоративной культуре, который делает организацию гибкой — это культура ошибок, или способность компании из ошибок делать опыт. Основная задача культуры ошибок — дать сотруднику четкую установку: когда есть выбор между ошибиться и действовать, нужно выбирать — действовать. Мы начали внедрять такую культуру вместе с FFWD несколько лет назад и до сих пор нам еще есть над чем поработать.
Стоит начинать с проработки культуры в компании, это первостепенно. Инновации происходят там, где начинает меняться майндсет сотрудников. А компания параллельно с этими изменениями должна работать над тем, чтобы обеспечить необходимым инструментарием свою команду.
Шаг 5. Какие методические инструменты полезно внедрить в работу для создания инновационной среды?
Теория ограничения систем
В бизнесе часто возникают вызовы, которые нужно решать быстро — и в этой ситуации легко взяться за поверхностную ошибку, не заметив основной проблемы. Большой плюс Теории Ограничения Систем в возможности докопаться до этой самой корневой проблемы.
Латеральное мышление и ТРИЗ
До взаимодействия с ИКРОЙ ключевым инструментом генерации идей был классический брейншторм. Он, конечно, не всегда дает нетривиальные решения. А вот, например, инструменты латерального мышления в сочетании с ТРИЗ позволяет создать действительно новое решение.
Шаг 6. Как оценить влияние всех программ и действий компании по развитию инноваций?
Я думаю, если мы сейчас начнем ставить KPI, то будем загонять себя в рамки и действовать как раньше. Сейчас мы пробуем разные инструменты, и методики креативного мышления — это только часть из них. Мы будем оценивать инновационную активность, которую начали в прошлом году, по результатам проектов.
«На мой взгляд, нужно начинать не с того, как вы будете достигать, а с того, чего вы хотите достичь. Далее следует понять, что для вашей команды означает слово Инновации. И здесь нет правильного или неправильного определения. Для всех оно будет разным».
