Как креативные методики помогают молодому директору по маркетингу. Рассказывает Женя Бондаренко из нетмонет.  

Женя Бондаренко была пиарщицей, работала в Яндексе, а потом стала Chief Marketing Officer в сервисе нетмонет, а ещё обо всём этом рассказала нам. Поговорили с Женей о её пути, подходу к управлению и страхах. А ещё о методиках креативного мышления, которые помогают со всем этим справиться.

Как начался твой путь в профессии?

В маркетинге я работаю 12 лет. Все началось ещё в Петербурге, где я работала на неделях моды. Мне нужно было работать с фотоконтентом, всё снимать и выкладывать. На социальные сети тогда ещё мало кто обращал внимания. Ландшафт был совсем иной. 

Потом я переехала в Москву, работала и на стороне агентств, и на стороне продукта, даже пыталась делать собственный проект. В 2019 году попала в Яндекс. Через 3,5 года перешла в нетмонет.

Каково это — быть молодым руководителем? 

Руководителем я стала ещё в Яндексе: в последние полгода я была лидом команды, которая занималась диджитал-коммуникациями в RideTech-сервисах. Это всё, что связано с передвижениями: такси, самокаты, доставка, заправки. Но ещё до этого я была пиарщиком со стажёрами — это была небольшая песочница, где я сама неплохо выросла. В нетмонет я сразу пришла на должность СМО.

Я люблю руководить. Всегда чувствовала, что у меня есть ресурс, чтобы работать с людьми и управлять командой. И это касается не только хардовых штук: мне интересно работать над их развитием, придумывать новые вызовы. Я всегда это расценивала как важную составляющую основной работы, где нужно показывать реальный измеримый результат. 

Мне нравится, что вокруг меня очень крутое сообщество. Все мои друзья примерного такого же возраста (мне 32), и они тоже руководители в IT-компаниях. На их примере я вижу, как меняется подход к лидерству и управлению командой. Молодые руководители более эмпатичные и человечные.

У меня есть подкаст «неоконченное низшее», который я создала, потому что чувствовала себя одиноко. Когда ты становишься лидом, понимаешь, что у вас с командой теперь совсем другие отношения. Ты не можешь себе позволить обсуждать что-то кулуарно. Ребята не поймут твоих рабочих задач и проблем. Поэтому у меня есть «совет директоров» (концепция, которую придумал наш СЕО) — это друзья и гости моего подкаста, с которыми я могу обсудить и свои проблемы тоже. Сейчас мне хочется своим проектом помогать и другим молодым и не очень руководителям, которые чувствуют себя так же.

Чем отличается подход к управлению в разных командах?

Быть хэдом в небольшом отделе Яндекса и C-level-менеджером в компании поменьше — две большие разницы.

Яндекс — это огромная корпорация, очень устойчивая и монолитная. Быть в ней руководителем небольшой команды — значит чувствовать себя стабильно. Тем более я стала руководителем после нескольких лет работы внутри компании, поэтому у меня была широкая сеть поддержки. Мне было с кем обсудить проблемы.

При переходе в нетмонет изменения были не только на уровне новых людей, но и на уровне должности, компании, масштаба, индустрии. Я попала в молниеносную команду, которая была не на этапе стабильного двадцатипятилетнего пути. Компания переходит из стартапа в интерпрайс, и надо двигаться очень быстро, чётко и эффективно. Это накладывает определённые требования. В том числе новые: например, мне приходится очень многие процессы строить с нуля. Это прикольно, потому что ты можешь их построить под себя. Но поэтому и трудно.

Сейчас я пришла к тому, что давно хотела: отвечаю за маркетинг всего бренда комплексно. Раньше я отвечала за кусочек, который должен мэтчиться с другими кусочками, за которые отвечают другие люди. А теперь я определяю направление для роста сама. Это круто.

После перехода в нетмонет приходилось очень много учиться, погружаться, работать и руками, и головой. Маркетинг был в компании и до меня, но с другими целями: он генерил лиды. А теперь мы развиваем бренд, присутствие, такие штуки. Это выход на новый уровень. Я очень сильно выросла на этом переходе.

Как устроена работа в команде?

У нас 10 человек. Мы делимся на три ветки. Первая — это бренд: мероприятия, социальные сети, партнёрства, спецпроекты. Вторая — маркетинг, который отвечает за устойчивость бизнеса: поиск новых клиентов, стрим рекламной прибыли, попадание в органику. Если по-простому, очень бизнесовые вещи. Третья ветка — дизайн-студия. Эти ребята отвечают за наш визуальный и текстовый стиль коммуникации.

Команда небольшая, поэтому для управления хорошо работает простая гигиена процессов. Есть регулярные встречи 1 на 1, общей команды и внутри веток. Есть рабочие группы по отдельным проектам, которые тоже организуют встречи по необходимости. Ещё в работе креативной студии работает процесс приоритезации: каждую пятницу ребята собираются и решают, что будут брать в работу на следующую неделю. Это помогает направить креативность в единое русло.

Для нового руководителя в команде самый первый пул задач — настроить эту рабочую гигиену. Это вполне посильно даже для новичка. В результате команда будет благодарна за то, что руководитель добавляет в работу ясности и снижает уровень неопределенности. 

Как ты познакомилась с ИКРОЙ?

В 2019 году, когда пришла в Яндекс, я попала в среду отличников. Начала искать ресурсы, которые помогут мне тоже стать отличницей, хотя бы чуть-чуть. Так наткнулась на сайт ИКРЫ. Подписалась на рассылку про методы креативного мышления, и каждую неделю мне приходили письма. Я всё сохраняла, изучала и погружалась. 

Это была очень полезная для меня история. Я считаю, что методики креативного мышления типа CRAFT или JTBD очень полезно знать всем, хотя бы верхнеуровнево. Это не значит, что нужно каждый день выбирать, по какой именно методике будем решать задачу. Такие подходы нужны, когда внезапно свалится проблема, а у тебя будет огромный набор методик, чтобы это решить.

В частности, методика ТРИЗ меня научила тому, что административные ограничения — самые лайтовые, и их бояться точно не нужно. А это для молодого руководителя очень не типичное знание.

Этим летом я организовывала мероприятие для маркетологов по принципам латерального мышления. В итоге вместо обычных лекций и нетворкинга мы сделали формат, где коллеги делятся друг с другом проектами, которые так и не увидели свет. Перепридумали логику, получается.

Что помогает тебе принимать решения в работе?

У меня есть два любимых метода.

Первый родился в сентябре 2023 года, когда мы готовили своё первое мероприятие «Планёрка» для представителей ресторанной индустрии. Было очень страшно, я почти не спала. Одной такой ночью я стала выписывать все страхи. Их получилось 39.

• «Кто-то из спикеров отменится в последний момент».
• «Еды на всех не хватит».
• «Кто-то напьётся».
• «Кому-то забудем напечатать бейджик».

И так ещё 35 раз.

Утром я поставила встречу с рабочей группой, и мы на каждую проблему придумали по три решения. Сделали табличку, назначили ответственного и определили, что у нас есть для решения прямо сейчас. Это сняло с меня гигантский пласт стресса. Некоторые вещи из списка действительно пошли не так, но у нас уже было все, чтобы всё прошло отлично.

Второй метод я забрала с собой из Яндекса, он называется «Кринж или краш?» и используется в найме. Суть такая: ты даёшь тестовое с двумя заданиями на проверку хардов или софтов. А в последнем прописываешь персонажей, факты, явления и спрашиваешь кандидата, как он относится к этим персонажам, фактам, явлениям. Метод помогает чётко считать настрой человека: ты очень хорошо понимаешь, сойдётесь ли вы в работе. Дополнительно можно быстро просканировать насмотренность.

Ещё мне помогает мысль, что многое за нас уже давно придумали. Это повод не расстроиться, а успокоиться: значит, ты наверняка найдёшь решение своей проблемы. Я так мыслила, когда стала СМО. Уговорила себя, что подобное уже проходила. У меня уже была новая сложная работа, я уже пробовала для себя что-то новое, я уже брала на себя ответственность. Я справилась тогда — справлюсь и сейчас. 

Полезный инструмент для руководителей 

Грамотный СМО и любой другой руководитель — не тот, кто никогда не ошибается. А тот, кто знает, как ошибки исправить и не допустить. Если в вашей команде частые проблемы с генерацией идей, сотрудники не осваивают новые навыки и не отличаются особой продуктивностью, возможно, стоит провести для них корпоративное мероприятие или образовательную программу. В мини-исследовании ИКРЫ «Идеальная команда: как найти лучших сотрудников и организовать работу» рассказали о мотивации, обучении и оценке команды. Скачивайте — и становитесь лучшей версией себя как руководителя.