Как философия помогает выстраивать корпоративную (и не только) коммуникацию в эпоху ИИ и ZOOM

_{Авторы-эксперты:}

---

Современный бизнес столкнулся с уникальным явлением: никогда в истории у нас не было столько инструментов для коммуникации и вовлечения, но, при этом, никогда ещё ценность и качество самой коммуникации не было столь низкой. Цифровые платформы (от мессенджеров до LMS) создают ощущение бесшовности и связности (да, всё переплетено), ведь мы буквально можем общаться с коллегами на другом конце планеты в реальном времени, получать доступ к базам знаний мгновенно, использовать ИИ-ассистентов для генерации текста и изображений. И ведь, действительно, очень удобно, когда всё под рукой — но это разнообразие оказалось контрпродуктивным.

Разбираемся в этом парадоксе вместе с философом Journey Лицея Егором Адамчиком и куратором ИКРЫ Антоном Лебедевым-Романовым.

Кто виноват в этом?

Никто и все вместе. Уверены, вы помните совсем недавний бум EdTech-индустрии, обещавшей создать качественно новый образ корпоративного обучения. И где она сейчас? Несмотря на быстрый старт, она во многом повторила ошибки традиционного образования: заменила живое образование пассивным потреблением видео-контента, а глубокое освоение навыков — прохождением тестов с типовой обратной связью. Искусственный интеллект, вместо того, чтобы освободить нас от рутинных задач, сам превратил творчество в рутину, генерируя тонны контента, лишённого контекста и глубины.

Всю эту ситуацию отлично описал Маршалл Маклюэн (это канадский философ 20 века): «средство сообщения и есть сообщение». Объясняя на примере: не важно, что именно вы говорите на Zoom-совещании или пишете в корпоративном чате, а важно, что сам формат этих коммуникаций диктует вам свои правила: клиповость внимания, многозадачность и отсутствие активного внимания. При этом кризис современной коммуникации не является только технической проблемой, но и экзистенциальной: мы постепенно теряем способность к осмысленному диалогу, к совместному мышлению и созданию общего смыслового пространства. И именно в таком мире философия возникает как ключевой инструмент управления коммуникацией. И не спешите пугаться: под философией сейчас не стоит понимать абстрактную академическую дисциплину — на неё можно взглянуть как на практический инструментарий для наладки ваших коммуникационных процессов.

Давайте рассмотрим те практики, которые можно взять из философии для налаживания процессов в личной и корпоративной коммуникации.

Первая. От Аристотеля (а он, между прочим, воспитал Македонского и создал формальную логику!)

Какую проблему решает Аристотель? Приоритизация, выстраивание иерархии смыслов, вокруг которых образуется коммуникация. Именно для этого Аристотель придумал теорию четырёх причин: чтобы понять любую вещь, нужно рассмотреть четыре аспекта (и возьмём пример со стулом):

1. Материальная причина — из чего сделано (дерево, если стул деревянный)
2. Формальная причина — структура, организация (схема стула, как целостное соединение)
3. Действующая причина — кто создал (столяр, фабрика)
4. Целевая причина — ради чего существует (чтобы на нём сидеть)

Стул — это классно, но как эту схему (и зачем?) применить к коммуникации? Давайте разберём по шагам:

Шаг 1. Выпишите все основные каналы, которые использует ваша команда: email, Telegram, Trello, Jira, Zoom, Miro и прочее.

Шаг 2. Для каждого канала определите его целевые и формальные причины. Разберём несколько:

• Email

Целевая причина заключается в оповещении людей и поддержании рабочих диалогов через формализованное, часто асинхронное общение по сложным вопросам, требующее вдумчивого ответа и оставляющее документальный след.

Формальная же причина в том, что мы видим письменный текст с темой, структурированным содержанием, возможностью прикрепления файлов.

• Рабочий чат (например, в ТГ)

Целевая причина состоит в оперативной синхронизации, быстрых вопросах-ответах, поддержании неформального общения.

Формальная причина: короткие сообщения, эмодзи, реакции, имеют ситуативный и временный характер.

• Система управления задачами

Цель существования любой программы по управлению проектами: трекинг прогресса, распределение ответственности, прозрачность задач.

А формальная причина выглядит как карточки задач, статусы, дедлайны, связность.

Шаг 3. Установите строгие правила соответствия для каждого участника коммуникации: содержание должно соответствовать целевой причине канала. Если вопрос сложный и требует обдумывания (например в соответствии с целевой причиной email) — он не решается в чате, даже если НАПИСАТЬ КАПСОМ с кучей восклицательных знаков!!!!!! Если нужно быстро уточнить деталь (целевая причина чата) — не заводите для этого отдельную задачу в Trello.

Шаг 4. Это опциональное действие, которое поможет наглядно демонстрировать коммуникативные принципы компании и помочь людям в них адаптироваться. Нужно создать документ, в котором прописано:

• Какие типы сообщений куда относятся (через какой канал коммуникации)
• Время ответа для каждого канала и требования к оформлению
• Что считается нарушением и какие санкции последуют
• Примеры, что происходит при несоответствии пунктам и мешает коммуникации (можно в виде комиксов)

Так каждый канал получает свою нишу, а команда перестаёт реагировать на шум и начинает осознанно направлять коммуникацию в нужное русло, исходя из сути сообщения, а не из сиюминутного удобства отправителя.

Также этот инструмент можно использовать для того, чтобы расчистить календарь. Взгляните на свои встречи за предыдущую неделю: какие из них были «целевыми», а какие «формальными»? Подумайте, можете ли вы избавиться от формальных встреч в будущем?

Другие материалы по теме: – Рабочий созвон: 6 правил для организации эффективных онлайн-встреч – Модерация и фасилитация стратегических сессий – Как «Крабик» может спасти процессы в вашей команде?

Вторая. Подойти к собраниям как к ритуалам (и спросить совета у Мирче Элиаде)

Стоит признать, что со времён изоляции в период пандемии COVID-19 (прошло уже 5 лет!) мир сильно изменился. Главным открытием того периода стал Zoom — программа для видеозвонков, которая с того времени стала чуть ли не универсальным коммуникационным и рабочим инструментом (а также аналоги). И, к сожалению, до сих пор люди не особо понимают, что Zoom — это не просто удобство и вынужденная мера, а реальность, требующая отдельного обсуждения: в отличие от физических встреч и обсуждений, видеозвонки сливаются в одно серое пятно (мы просто сидим перед экраном), а обсуждения затягиваются, так как все присутствующие находятся в удобных для себя обстоятельствах и им сложно найти общий язык с другими людьми — порог входа стал куда выше, что требует дополнительной концентрации.

Чтобы как-то нормировать свое онлайн-пространство и использовать его с большей эффективностью, нам нужно подойти к Zoom-звонкам не как к случайности и просто удобному ситуативному инструменту, а как к повседневному ритуалу, на котором выстраивается идентичность группы людей. В такой оптике мы сможем открыть для себя сочинения крупнейшего религиоведа XX века — Мирче Элиаде. Он показал, что время в сообществах не является однородным: есть профанное время (линейное, просто поток повседневности) и сакральное время (уникальные моменты, в которые происходит обновление мира) — между этими двумя временами люди могут переключаться с помощью отлаженной системы ритуалов. В этом плане важные совещания — это и есть погружение во время сакрального, ведь мир «до» должен отличаться от мира «после». Но как помочь людям понять (а потом и принять) важность конкретных совещаний и их отличие от их повседневной жизни?

Для этого нужно внедрить систему иерархии и отдельных практик-ритуалов. Разберём по пунктам как это сделать.

1. Для начала необходимо понять, какие встречи и задачи относятся к повседневной деятельности (профанное время, мир не меняется, а просто поддерживается: статус-встречи, планёрки и прочее), а какие — к тому, что направляет всю общность в будущее, к стратегическому планированию (это время сакральное, но удерживает образ будущего и ведёт людей к нему: решение сложных проблем, креативные сессии, стратегические сессии). 

2. Когда выполнено разделение и приоритизация, нужно создать отдельную практику, которая бы помогла отличить профанную встречу от сакральной. Для этого мы обратимся к классической ритуальной схеме, которую описал Арнольд ван Геннеп:

• Сепарация (отделение). Нужно помнить, что начало ритуала происходит  не в рабочем пространстве, а в обыденном. В офисе сепарация достигается очень просто: все перемещаются в отдельную комнату. В онлайн-пространстве же этот эффект можно достичь дополнительными действиями: от включения камеры (если обычно разрешено без неё), смена фона или переход в другой мессенджер или виртуальную комнату. Также хорошо помогает банальное отключение всех уведомлений: да, придётся напоминать людям, чтобы они нажали пару клавиш, но это означает важность будущего звонка.

• Лиминальность (порог). Это ключевой, но самый сложный для понимания элемент: для поддержания повседневной корпоративной культуры важно поддержание иерархии: есть специалисты, которые подчиняются руководителям направлений, а они — высшему управленческому звену. Но в рамках важных совещаний, определяющих будущее целой группы людей — от этой иерархии необходимо отказаться: все присутствующие (на важно, генеральный директор или стажёр) имеют равный голос при обсуждениях. Для обеспечения такого «равенства» мало это понимать: нужны правила и модераторы, которые отвечают за них (это может быть кто-то из участников). Этими правилами могут быть банальные «критикуя — предлагай» или «на идею — не более 5 минут от одного человека» и прочее. Также на создания ощущения лиминальности отлично работают разные сценарные форматы (условные «шесть шляп»).

• Инкорпорация (возвращение). После того, как поигрались в равенство — обязательно нужно вернуться в реальность, в повседневность. Нужен обязательный материальный выхлоп: чтобы не просто «мы отлично обсудили», а прямо в формате презентации или документа с решениями, которые станут ориентиром для выстраивания новых рабочих процессов. Также, как и в начале, важно зафиксировать выход из лиминального пространства, чтобы каждый участник мог сформулировать, чего вы достигли в процессе обсуждения, понимал своё действие и задачи после — важна публичная фиксация результатов в общем пространстве.

3. Надеемся, вы ещё не устали! Мы уже на финишной прямой. После придумывания и настройки практик для отделения сакрального от профанного, вам необходимо создать систему их защиты. Все участники должны понимать, что эти ритуалы нельзя отменять, переносить, проводить впопыха: они требуют времени и концентрации. Частота таких практик зависит от потребностей команды (от еженедельно до ежеквартально), но регулярность — обязательна. Достигнете вы этого путём санкций за нарушение или выстроенной доверительной связи — выбор остаётся за вами.

При фиксировании понимания, что для вашей рабочей группы является профанным,а что сакральным (сохранять именно такие слова нет необходимости — придумайте свои, понятные внутри вашей корпоративной культуры) — вы создаёте атмосферу для продуктивной коммуникации. Повседневность и рутина перестаёт выматывать, потому что у него появляется высший смысл — обслуживать движение и будущее, запланированное в сакральное время. 

Заключение. Почему философия для бизнеса важнее психологии?

Во введении мы уже отметили, что сегодня в нашем распоряжении много инструментов для взаимодействия с реальностью во всех её видах (и онлайн, и офлайн). И если психология помогает ответить на вопрос «как принять все эти изменения?», то философия — «как это понять? (а в будущем ещё и управлять)». Философия уже очень давно (более 2000 лет) отвечает за понимание с помощью создания систем категорий, которые любые изменения встроят в контекст вашего понимания реальности и ответят на вопросы «как?» и «зачем?» эти инструменты используются, а также как согласовать их с целями вашего бизнеса. Психология помогает человеку адаптироваться к собственной роли, принять её, а не изменить. Сейчас мир меняется очень быстро и одной из задач человека в бизнесе является умение этими изменениями управлять: чего стоит только появления промпт-мышления с ростом популярности нейросетей. В этом плане сегодняшний кризис коммуникации, выраженный в различных разделениях на зумеров-миллениалов, мужчин-женщин — это следствие кризиса мышления, который вызван желанием добавить новые технологии в старые способы понимания мира. 

В основе методической работы ИКРЫ лежат философские принципы любви к знанию (любопытства) и применимости этих знаний. Мы постоянно ищем новые подходы, которые интересны нам, могут помочь нашим клиентам и применимы в повседневной бизнес-практике. И при этом мы упаковываем это знание в понятные и наглядные алгоритмы, которые приводят к результату даже самых недоверчивых скептиков.

Напишите нам, чтобы обсудить, как ИКРА может помочь вашему бизнесу.