5 шагов как найти точки роста продукта
Автор-эксперт:
Василий Лебедев, основатель Школы стратегического и креативного мышления ИКРА
Поиск точек роста продукта часто начинают с анализа данных. В этой статье — обратный подход: проверенный алгоритм из 5 шагов, который начинается со стратегии бизнеса. Вы узнаете, как определить стратегическую рамку, расставить приоритеты в портфеле и выбрать модель управления для роста.
Подписаться на ТГ-канал ИКРЫ
Почему метрики — это следствие, а не причина роста
В продуктовой и маркетинговой практике довольно прочно укоренился шаблон, согласно которому нахождение точки роста почти автоматически связывается с постоянной работой с данными: нужно собирать всё, что можно собрать, связывать одно с другим, строить модели, проверять гипотезы, улучшать конверсии, считать воронки, строить CJM и так далее.
В какой-то момент данные начинают буквально обрастать данными: появляются таблицы, матрицы, затем озёра данных, потом целые моря и океаны, и команда всё больше времени проводит за тем, что пытается найти в этих цифрах ответ на вопрос, куда расти дальше. Само по себе это нормально и даже необходимо, но важно понимать одну простую вещь: все эти инструменты работают только внутри уже определённой стратегии, а не вместо неё.
Потому что данные без стратегии — это просто числа, которые меняются в контексте постоянно меняющегося окружения, и сами по себе они не отвечают на вопрос, какой бизнес вы вообще строите и зачем.
Именно поэтому точки роста продукта чаще всего оказываются не тактическими находками, а стратегическим выбором руководителей компании. Выход на новый рынок, смена сегмента, ребрендинг или изменение позиционирования почти никогда не возникают из задачи «давайте улучшим конверсию на несколько процентов», потому что это решения другого уровня — уровня ответа на вопрос о том, каким должен быть бизнес и куда он в принципе движется.
Любой рост начинается с команды и общего понимания
Из опыта можно уверенно сказать, что любой рост, особенно если речь идёт о выходе на новый рынок или серьёзной трансформации, начинается не с таблиц и не с гипотез, а с команды и общего понимания стратегии.
Если внутри нет ясного ответа на вопросы «зачем мы это делаем» и «куда идём», даже самые точные и грамотные тактические улучшения будут давать лишь краткосрочный эффект и в какой-то момент начнут буксовать, потому что сама система остаётся не определена.
Поэтому первым шагом практически всегда оказывается не анализ продукта, а попытка честно ответить себе, какой у нас вообще бизнес, в каком контексте он существует и какую функцию выполняет.
Бизнес — это всегда система, встроенная в более широкую систему рынка, и у него есть определённая роль, определённая логика существования и определённая цель, причём эта цель далеко не всегда сводится к агрессивному росту.
Один предприниматель может строить компанию как устойчивый актив, который должен работать десятилетиями и передаваться дальше, другой создаёт стартап, ориентируясь на масштабирование и будущую продажу, третий запускает социальное предприятие, где финансовый результат вообще не является главным показателем успеха. И во всех этих случаях продукт должен быть согласован со стратегией, иначе рано или поздно возникает внутреннее противоречие.
Расплывчатое желание «заработать в два раза больше денег» на практике ничего не объясняет и не помогает принимать решения, потому что остаётся неясным, идёт ли речь о росте выручки или прибыли, планируется ли реинвестировать средства или готовить компанию к продаже, растёт ли бизнес за счёт масштаба или за счёт маржинальности. Без этих уточнений любые разговоры о точках роста повисают в воздухе.
Чтобы понять продуктовую стратегию — нужно понять стратегию бизнеса!
Когда пора не улучшать, а менять направление
Есть понятный маркер, который со временем начинают чувствовать практически все предприниматели и продуктовые команды: это исчезновение соответствия между продуктом и реальной потребностью рынка.
Представим владельца крупной конюшни, который видит, что выручка падает, и он пытается решить проблему привычным способом: делает кареты удобнее, нанимает более профессиональных извозчиков, следит за качеством сервиса, смотрит показатели удовлетворённости клиентов, и они, кстати, могут оставаться довольно высокими, но людей при этом становится всё меньше.
И причина здесь вовсе не в том, что продукт плохой, а в том, что люди просто пересели на автомобили, и фундаментальная потребность в перемещении никуда не исчезла, но теперь она удовлетворяется совершенно другой технологией.
В такой ситуации метрики почти не помогают, потому что проблема кроется не в качестве продукта, а в том, что изменился сам рынок. Единственным способом выживания и роста становится переосмысление ценности своего актива, например переход из транспортных услуг в туристические или развлекательные форматы, где тот же ресурс начинает работать в новом контексте. И это уже не улучшение продукта, а смена его сути.
О конкуренции и стратегической позиции
Интересно, что наличие конкурентов в большинстве случаев является хорошим сигналом, потому что это означает, что рынок существует и на нём есть спрос. Полное отсутствие конкурентов чаще говорит не о гениальности идеи, а о том, что рынок ещё не сформировался или вообще отсутствует.
Когда речь заходит о поиске стратегической позиции, полезно помнить, что рост бизнеса может происходить принципиально разными способами, и в самом общем виде их можно свести к четырём направлениям: рост за счёт новых рынков и аудиторий, рост за счёт существующих клиентов, рост через операционную эффективность и рост через усиление продаж.
Важно понимать, что выбор между этими направлениями не сводится к выбору инструментов, это выбор модели бизнеса, а вместе с ней и стратегической позиции на рынке.
Например, массмаркет строится на масштабе и минимальной цене, тогда как люкс, наоборот, опирается на ограниченность предложения и высокую маржинальность, и совмещать эти модели внутри одной операционной логики практически невозможно. Именно поэтому компании среднего сегмента часто оказываются в наиболее уязвимом положении, поскольку их начинает «размывать» в обе стороны.
Наличие конкурентов — это здорово. Значит, рынок есть. Если на рынке никого нет — это плохой сигнал. Чаще быть вторым — лучше, чем быть первым.
5 шагов от стратегии к действию
Большинство методик продуктового развития предлагают начинать с анализа данных, но в ИКРЕ мы много лет наблюдаем, что более устойчивый результат даёт обратная логика, в которой отправной точкой становится смысл и стратегическая рамка.
Шаг 1. Определить стратегическую рамку
Сначала важно ответить на вопрос, зачем существует компания и какую цель она преследует, потому что без этого любые тактические улучшения могут оказаться бессмысленными или даже вредными, уводя бизнес в сторону.
Шаг 2. Структурировать продуктовый портфель
Затем имеет смысл структурировать продуктовый портфель и честно посмотреть, какие продукты действительно поддерживают стратегию, а какие уже существуют, скорее, по инерции. После этого становится возможным применить принцип Парето и определить те самые 20% продуктов, которые дают основной результат и на которые действительно стоит направлять основные ресурсы.
Шаг 3. Погрузиться в выбранные продукты
Только после этого появляется смысл глубоко погружаться в исследования рынка, аудитории, конкурентов и альтернатив, потому что в этот момент у команды уже есть рамка, внутри которой можно принимать решения, а не просто накапливать данные.
Шаг 4. Выбрать модель управления
И, наконец, важным становится выбор модели управления портфелем, поскольку в стабильных рынках часто оправдан консервативный подход с аккуратными экспериментами, тогда как в условиях очевидных изменений или предсказуемого коллапса рынка компаниям приходится действовать гораздо более агрессивно и пересобирать продукт заново.
Ключевые выводы: как найти точки роста продукта
- Стратегия первична: Рост начинается с ответа на вопрос «какой бизнес мы строим?», а не с анализа данных.
- Фокус на 20%: По принципу Парето, 80% результата дают 20% продуктов. На них и нужно концентрировать ресурсы.
- Выбор модели: Управление портфелем может быть консервативным (эксперименты на стороне) или агрессивным (реинжиниринг продукта).
- Командная работа: Без синхронизации команды вокруг общей цели даже лучшая стратегия не сработает.
Поиск точек роста — это не узкая аналитическая задача, которую можно решить в одиночку. Это комплексная стратегическая и командная работа, успех которой зависит от общего понимания цели всеми участниками процесса.
Именно в синхронизации команды и глубокой проработке стратегии заключается экспертиза ИКРЫ. Мы проводим стратегические сессии, в рамках которых ваша команда проходит путь от неопределённости и разрозненных мнений к конкретному, согласованному плану действий. Так мы помогли IT-образовательной компании скоординировать усилия маркетинга и разработки для выхода на новый рынок и провели сложные сессии для крупных финансовых игроков.
Опишите свою задачу, и мы предложим формат работы, который поможет вашей команде найти и реализовать свои точки роста.
Для углубления в тему рекомендуем наши материалы: «Руководство по разработке продуктовой стратегии» и статью о том, как придумать инновационный продукт, используя нестандартный подход.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал «Вопрос вне контекста». Там визионеры из ИКРЫ делятся опытом работы с бизнесами.
