Новый подход бизнеса к мотивации сотрудников

^{Материал подготовлен специально для hr.MOOD.}

Мотивация сотрудников — один из главных двигателей прогресса компании. Заинтересованность человека определяет, куда он вкладывает время и энергию и насколько продуктивно выполняет свои задачи. Руководители, которые знают, как мотивировать сотрудников, могут добиться от них более высокого уровня вовлечённости и лучшей производительности. Расскажем, как находить и поддерживать мотивацию работников необычными способами.

Выгорание — проблема 21 века

Уровень профессионального выгорания сотрудников снова растёт. По результатам опроса, опубликованного Forbes, 43% россиян хотя бы раз испытывали выгорание на работе, а пятая часть специалистов до сих пор пребывает в этом состоянии. Причём больше половины респондентов потеряли из-за выгорания мотивацию к своей профессиональной деятельности.

Хорошая новость в том, что работодатели могут предотвратить этот процесс, создавая комфортную и здоровую корпоративную среду. Кроме хорошо организованного рабочего пространства, удобного графика и положительного отношения между коллегами, на неё также влияет мотивация. То есть не только выгорание влияет на побуждения человека, но и наоборот. Когда сотрудники вовлечены и заинтересованы в своей работе и деятельности компании, они понимают, куда вкладывают силы и энергию, и показывают лучшую производительность.

Факторы заинтересованности сотрудников

Существует два основных типа мотивации: внешняя и внутренняя. Первый вид стимулируется внешними факторами — зарплатой, премией, признанием от руководителя. А второй исходит изнутри сотрудника и связан с удовлетворением от процесса. Человек вкладывается в работу, потому что находит её интересной и получает от неё положительные эмоции. И если с внешней мотивацией всё более или менее понятно, то как HR и руководители могут поддерживать внутреннюю?

Для помощи в поиске внутренней мотивации удобно использовать «Карту капиталов». Понятие «капитала» пришло из экономической социологии и придумано Карлом Марксом, который, однако, смотрел на него исключительно с финансовой точки зрения. Затем французский социолог Пьер Бурдье добавил термины социального и культурного капиталов, которые немного расширили концепцию. В дальнейшем российский социолог и экономист Вадим Радаев развил их до восьми основных форм капитала, которые можно применять для анализа жизни человека с разных сторон:

• Экономический — деньги и всё материальное имущество;
• Социальный — знакомства, связи, сообщества;
• Культурный — накопленный жизненный опыт, мудрость, ценности, мировоззрение;
• Символический — репутация, экспертность, имидж, статус;
• Физический — здоровье, сила, нервы;
• Административный — должность, полномочия на работе, карьера;  
• Профессиональный — навыки, знания, умения;
• Политический — влияние человека на принятие решений и устройство системы.

Эти капиталы человек может собирать, тратить и обменивать в течение всей жизни. Сюда добавляется ещё временной капитал — он не накопляемый, но участвует в обмене всех других. Для примера, когда человек поступает в университет, он меняет экономический капитал (деньги) на профессиональный (знания). Когда идёт на встречу с потенциальными партнёрами, меняет время на социальный капитал. 

По этой модели также удобно раскладывать мотивацию сотрудников и анализировать их цели. 

Некоторым руководителям кажется, что люди приходят работать только ради зарплаты, но это не так. Обычно от компании работникам нужны и другие капиталы: профессиональные, социальные, культурные — у каждого будут свои потребности. Поэтому нужно смотреть на мотивацию шире и учитывать, что команда — это прежде всего люди, которые хотят быть известными, профессионально развиваться, получать новые впечатления, наращивать жизненный опыт и так далее. С таким подходом вы сможете придумать гораздо больше механик и инструментов для поддержания мотивации и управления HR-циклом.

Более того, рассматривая карту капиталов, становится заметно, что и компании бывает недостаточно от специалиста только его профессиональных навыков. Бизнес также интересуют социальные связи человека и жизненный опыт. Всё это делает обмен между сотрудником и компанией более сложным и насыщенным, чем обмен навыков на деньги.

Вектор развития и его влияние на мотивацию

Важно понимать, что мотивацию сотрудников создают не только текущие условия, но и его планы. В корпоративном ключе их можно описать вектором карьерного развития. Это направление, в котором человек планирует развиваться, кем он себя видит, и какие задачи хочет выполнять.

Например, эксперты ИКРЫ создали систему целеполагания, которая помогает специалистам определять вектор их развития. Он особенно важен для недавних выпускников (причём сюда относятся не только бывшие школьники и студенты, но и окончившие короткие профессиональные курсы), потому что они часто обнаруживают себя вдохновлёнными новыми знаниями и навыками, но не понимают, как их можно применить.

В системе целеполагания есть несколько шагов:

• Определить свои желания 

Часто они эфемерны и не конкретны, но именно с них начинаются все большие цели. Причём для вектора развития важны не только профессиональные желания. Личные мечты оказывают существенное влияние на карьерный путь, и их удовлетворение гораздо более эффективно приведёт человека к цели, чем их игнорирование. Поэтому желания «Я хочу стать дизайнером» и «Я хочу много путешествовать» одинаково значимы.  

Обычно мы просим студентов выписать стремления по двум столбикам: то, что они хотят делать, и чего не хотят. Вторая часть помогает понять, от каких условий стоит отказываться и какие факторы исключать из своей жизни. 

Например, человеку не нравится подолгу сидеть дома, значит, удалённый формат работы подойдёт ему меньше, чем офисный. 

Соответственно, вещи из первого столбца будут мотивировать сотрудника, а из второго, наоборот, приводить к выгоранию.

• Кластеризовать желания

Дальше стоит искать общие черты между своими желаниями или подумать, как можно совмещать их в своей профессиональной деятельности и ежедневной жизни. Человеку, который хочет быть дизайнером и много путешествовать, может понравиться работать в международных дизайн-студиях и участвовать в культурном обмене.

• Формулирование целей и плана по их достижению

Из желаний и их синтеза появляются уже более конкретные и достижимые цели, для реализации которых можно составить чёткий план. Здесь мы возвращаемся к восьми капиталам и анализируем, чего на данный момент хватает, а что нужно ещё поднакопить. С помощью них можно также формулировать промежуточные цели и расставлять последовательность выполнения. 

Так большое желание разложится на маленькие шаги, которые упорядочиваются по времени и пространству. 

Например, для карьеры в международной дизайн-студии человеку уже хватает профессиональных навыков, но ещё нужны деньги на переезд (экономический капитал), связи с коллегами из отрасли (социальный) и портфолио, чтобы заявить о себе как об эксперте (символический). На основе этих трёх недостающих факторов он может составить план развития на какой-то период, где распишет шаги в хронологическом порядке и в связке друг с другом.

Впоследствии желания человека формируют ценности и миссию. И если цели появляются и исчезают с течением времени, то миссия обычно остаётся на всю жизнь. Это может быть желание изображать мир с помощью художественных образов, помогать людям преодолевать трудности, вдохновлять через обучение, спасать планету от экологической катастрофы и всё что угодно.

Идеально, когда деятельность человека соотносится с его ценностями, и миссия компании тоже вписывается в эту парадигму. Ещё идеальнее, когда человек понимает, как ценности превращаются в цели, и видит свой профессиональный путь в связке с личной миссией. Это позволяет фильтровать входящие события, чтобы вкладывать ресурсы в те вещи, которые его напитывают, и игнорировать те, которые никак не связаны с его целями.

Что со всем этим делать HR-специалисту?

HR-департамент или руководители в таком случае выступают проводником, который методично ведёт человека по его вектору развития. 

Во-первых, компания может помочь сотруднику понять свои желания, цели и даже сформулировать миссию. 

Часто людям сложно мыслить такими глобальными категориями, но они могут сказать, чего хотят в конкретный момент времени или в ближайшем будущем. От этого уже можно отталкиваться и по чуть-чуть искать глубинную мотивацию. 

Или, наоборот, люди могут понимать свою большую профессиональную цель, но не знать, как её достичь. Тогда нужно попробовать поделить её на небольшие достижимые отрезки и подумать, можно ли достичь хотя бы части из них внутри компании.

Во-вторых, HR может способствовать достижению целей сотрудника, в том числе с помощью накаливания недостающих капиталов. Например, предоставить обучение по интересующей человека теме, устроить встречи с экспертами отрасли или предложить гибкий график, чтобы человек мог распоряжаться своим временем более эффективно. 

Первый шаг помогает сотруднику найти мотивацию для его деятельности, а второй — поддерживать это вдохновение. Так, компания оказывает непосредственное влияние не только на внешние, но и на внутренние факторы, которые приводят к лучшей продуктивности, большему удовлетворению работой и приверженности ей. 

Но для начала компании нужно правильно сформулировать свою миссию. Это важный фактор для мотивации сотрудников, потому что все они осознанно или неосознанно хотят, чтобы их жизненные ценности сочетались с миссией компании. Специалисты должны понимать, зачем они работают и что им это даёт.

Скачайте презентацию ИКРЫ, чтобы узнать больше о нашей работе.